爱华网领导用人及面对变革的心魔
CEO失败的主要原因，有70%是因为用人不当所造成，很多企业领导在用人时，常受到“包袱”及“方便”这种心魔的影响。
主管对部属也存在着“天然期望”。最典型的就是“他能配合我”，“他能忠实执行我的要求”，“他与我的关系密切让我可以信任”，而没有看清部属真正的能力是否符合企业发展的需要。
我曾经为了研究CEO角色而找到《财富》杂志的一篇文章《CEO缘何失败》。读文章前，我的假设是大部分CEO失败的主因在于战略错误或执行不力等。但该文章的结论是“CEO失败的主要原因，有70%是因为用人不当所造成”，文章中指出，失败的CEO容易因为感情包袱的影响及求方便的心态，习惯用一些自己熟悉的人，特别是曾经与自己一起成长的人。文章认为这些CEO没有考虑到，不是每个人的能力都可以和他同步成长，当他成为CEO时，他所熟悉的人也许已经不再有能力担任他的左右手，但天然期望的心魔阻碍他去寻求有能力但自己不熟悉的人才。
还有一种在企业管理中为大家所知晓的“心魔”，就是“由现任的领导者改革自身的企业是缘木求鱼”。大部份的主管谈起自身企业的问题与症结都头头是道，但要他们提出改革的对策时，总是要求从其他部门开始，而非首先改革自己的部门。
转轨的经历及体验让我更清晰地观察到这样的现象。有些问题由顾问来指出会更有效果。“远道的和尚能念经”，也难怪很多顾问公司常说，他们最大的价值及贡献就是“为企业找出他们自身已经知道的问题或答案”。这就是“天然期望”所带来的影响。
不合时宜及没有与时俱进的心魔
不仅是个人，如果用心观察，我们所处的社会、企业等，都带有很多“固化的行为”，即使这些行为已经不合时宜。
剪发时，常遇到这样的对话，“先生，你头发掉得很厉害哦”，这时我的心里就会一阵嘀咕“她是善意的提醒我吗？，还是有什么仙丹妙药可以救我，还是？？？”，难道没有更好的话题跟顾客交流吗？
在餐厅用餐，你是否注意到服务员上菜时，不管客人是否正在谈话，就直接打断你，只是为了报菜名，这已经成为一种机械化的服务动作。餐厅有没有考虑到客人谈话时被打扰的不舒服感觉？难道没有更好的服务方式吗？
去年2月搭乘台湾的华航回美国，注意到机上的电影娱乐节目单，竟然用飞机的机型及机号来区分节目表信息。我问空服员，有多少客人会清楚自己搭乘飞机的机型及机号，她满脸疑惑，好像从没遇到有这样问题的客人(或这样没有“常识”的客人？)这是一种以企业自身方便来对待客户的典型例子。
在台北买东西结账时，常遇到这样的样板问话：“先生，你是付现，还是刷卡”，“先生，你有没有会员卡？”，“先生，发票要不要公司编号？”，“先生，你要不要袋子？”，“先生，[email protected]！？”，天啊，对方还想知道什么？难道没有更简洁的结账程序吗？
北京首都机场高速路的收费站有一条ETC速通卡的通道，但位置处于收费站的最右边。其他国家的速通卡通道多是设在左侧位置，因为左线是超车及快速线，而速通卡的服务对象是需要争取时间的人。对于北京的设计，司机需要减速变换车道到右线，通过后再加速变换车道到左线，你心里会不会疑惑，他们为什么没有考虑到这点？
在北京看路标要特别注意，因为有时只是在路口标明“四环路”，但环路是双线，有去往东西南北四个方向，何妨不多加上两个字：例如“四环路往西”？
住在星级的酒店，每次打电话到总机或需要客房服务时，对方接起电话首先便是一段英文问候，当你耐心听完这段连珠炮的英文问候辞后，忽然在最后冒出一句用中文说的话“孙先生，您好！”，原来他们不是不知道我是中国人。既然如此，为何不直接说“孙先生，您好”，又是一种固化的服务模式？
大楼里的通道，不管有多宽敞，还是总会在转角处发生碰撞，这是因为人的自然行为是走捷径，所以我常避开那个位置，特别是右手拿着一杯咖啡，左手抱着笔记本电脑时。
还有一段老故事说明这样的情况：法国一位年轻的炮兵军官上任后，到所属部队视察操练情况，发现部队操练时有一个共同的情况：总有一位士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。原来，操练条例因循的是以前用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止在大炮发射时，马因受惊吓而乱动。当大炮不再用马拉时，条例并没有及时调整，因此还保留一位没有作用的士兵。
企业要永续发展，不断提升竞争力，就要有不断反思及检视自己的心态，不断消除不合时宜，不合客户，不合员工的措施。有一位企业家曾经说过“企业的竞争力决定于策略，时机及程度”，关键在于做得有多细致。个人的发展又何尝不是如此。
我的心魔
反思我在惠普25年的职业生涯，也犯过同样的错误，虽然曾经采取不同的措施来突破自己心魔，但终究做得还不够完美。这段时间的体验又触动我反思这个问题，也对自己的心魔有更深的认识。
董事长和职业经理人的差别不仅是职责的不同，所需具备的心态也大不相同。职业经理人在企业的框架里，习惯对事分析问题，解决问题，对人则关注培养发展员工。“分析执行，教导培养”是职业经理人成功的两项要素。但作为企业的董事长，对事需要的是“判断的直觉及决策的勇气”，不再仅是分析能力，因为即使经过最理性分析的结论，也不一定是正确的结论，所以有人说“创业者通常是不可救药的乐观派”(否则他们如何面对创业过程中的不确定性及风险？)。对人则是理性挑选合适的CEO来执行其决策，而不是专注在“教导培养”。《CEO缘何失败》这篇文章提到其中一个失败原因就是相信“我能教导他”，其实CEO是很难再被教导的，只有适合或不适合企业阶段性发展的需要。HP董事会依据HP发展过程中的不同需要挑选合适的领导人，就是一个典型的例子。
“分析执行，教导培养”是职业经理人成功的两项要素。而“勇气深思及挑选领导”，则是企业一把手成功的两项要素。
此外，对企业成功的要素也有了不同认识。以前我相信管理领导的能力压倒一切，也相信再差的产品，依靠销售能力，还可以支撑一段时间。但通过这段时间的体验，我的认知有所改变。
现在我理解，企业成功的关键因素：第一是研发有竞争力的产品(硬件、软件或服务)，第二是建立独特交付产品的模式(也就是商业模式)，第三是挑选合适的人才(从DNA或经验上)，第四才是管理领导能力。
我想成为出题者，做真正的决策人，就必须先抛开以前的包袱及思维模式，重新建立新信仰，才有可能具备一把手的能力。
如何抑制心魔，改变固化的思维模式？
自我反思及坦诚面对是抑制心魔，改变固化思维模式的药方。
有一个在HP内部广为流传，有关Packard的故事：他在办公桌的抽屉里放一面镜子，每当有部属向他抱怨受到不公平待遇，或别人造成他工作的困难时，他就拿出那面镜子，让部属看着镜子，同时告诉部属，镜子里面的人才是所有问题的核心。北宋文学家苏东坡也曾写下“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
借助换位思考，尝试用不同的角度看问题，是反思的最好方式。因为角度不同，看到的面貌一定会不同，这样的思考训练可以调整我们滤波器的结构，因此获得更真实的信息。
在组织外部寻找你可以信任及有能力的人作为“Mentor”，也就是“外部导师”。由于你对外部导师的“天然期望”就是希望获取他的思想帮助，也许你更能够接受他所给你的反馈或忠告。
换一个环境。不同的环境所带来的体验，给我们一个可供比较的基础，让我们更清晰地认识自己，同时促进我们学习新的知识技能。因此主动争取轮岗的机会，建议在一个职位上不要超过3年，一定有助于自身在职场上的发展及成长。
一旦了解并愿意坦诚面对自己的心魔时，处理起心魔来就会相对容易一些。就像在体重超标的情况下，如果完全认可自己需要减重，可采用的方法其实很多，只要有毅力就一定可以达成目标。最近看了某杂志的报道，提到日本NHK电视台的生活常识节目《老师没教的事》以科学精神进行临床试验。100位实验者每天量两次体重，27天后近半数减重1.5至2公斤，这就是一种处理自己心魔的方式，依靠外界的频繁刺激与不断反馈，即使不能改变心魔，至少可以抑制心魔。
严格的训练，也是一种方式。工作以外的飞行学习不仅带给我快乐，也从飞行过程中体察到心魔的影响力。例如，习惯开车的人遇到需要加速或减速的情况时，直觉的反应是踩油门或刹车。但在飞行中，如果要改变速度，首先不是调整油门，而是先推拉控制杆调整机头向上或向下的姿态。要改变飞行高度，不是调整机头向上或向下的姿态，而是先调整油门。飞行员必须反复不断地接受训练，直到此操作成为不需要思考的直觉反应。企业常提供很多好的课程，除了专心上课外，更重要的是课后实践，有训有练，有学有习，才能抑制心魔，改变我们固化的思维模式。这也是为什么在飞行员的世界中，比较的不是年龄或资历，而是实际飞行时数的原因。
五项修炼
管理界的名著《第五项修炼》，作者彼得·圣吉在书中探讨了自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习及成为学习性组织这五项修炼，要求组织的每位成员深层地自我检视，改善既存的心智模式。这本书从1994年出版到现在已有14年时间，但其所倡导的理论，仍是历久弥新。早期接触它时，就已经对我的管理思维产生影响，离开惠普后，它也是我担任管理顾问及发展相关方法论时，参考最多的一本书。
如果我们在生活、家庭、职场、工作、人际关系，与部属或主管的相处上不断重复遇到同样的困难或问题，我们就要拿起Packard那面镜子，反思自己的心魔，并且为自己找到合适的方法去抑制它，或改变它。
“进要休(停顿才有机会反思)，退要修(不断学习)”，“学力比学历重要”，不断反思，发现并且坦诚面对自己的心魔，法国哲学家笛卡尔的名言说“我思故我在”。人类应该是唯一具有灵性的动物，“反思”是发挥灵性的行为，是人类之所以比其他物种优越的原因。-
(作者为海辉集团董事局主席，台湾扬智科技董事长）
