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心魔
转轨的挑战不仅在学习新的知识技能，最大的挑战其实是思维模式的改变及心态的挑战。
去年5月离开中国惠普时，曾为自己未来的发展立下三个心愿，分别是——做真正的决策者、继续学习管理方面的知识及考取美国私人飞行执照。经过几个月的准备，各种想法基本落实。管理顾问的方法论逐步成熟，并且已经在数家企业实施；1月16日通过美国国土安全局审核并在3月12日开始了正式的飞行训练课程，3月21日海辉集团董事会通过我接任董事局主席的决议，3月25日台湾扬智科技董事会通过我接任董事长的决议。5月则和家人花10天时间搭乘游轮到阿拉斯加，也算完成一个心愿。
如果说过去职业经理人的经历使我的“运营”及“管理”能力得到了锻炼，那么现在的这些工作让我更有机会历练“资本”和“战略”的能力。我一直坚信一位全面的经理人必须同时具备这四种能力，这也是我追求的理想。全面经理人的四个能力是：运营，解决日常运作及执行面的问题；管理，为企业设计组织，制度及流程；战略，决定企业长期发展战略及商业模式；资本，引入及运用资本，满足股东对投资回报的期望。
转轨的挑战不仅在学习新的知识技能，最大的挑战其实是思维模式的改变及心态的挑战。做了25年的职业经理人，已经习惯解答公司给出的选择题及是非题。一旦手中掌握出题权，却发现自己过去建立的管理领导原则，习惯的决策模式与信仰的企业经营要素，并不完全正确或适用。因此在转轨的开始阶段，出现彷徨、犹豫、反复、担忧的情形，也产生很多的困惑。
这种因固化的思维模式所造成的障碍，我统称它为“心魔”
就像一位从来没有获得冠军的F1赛车手所说，“因为我习惯紧跟随领先者，一旦跑在第一的位置，失去参考对象，反而无所适从”。记得多年前，曾经安排部门的全体员工参加拓展训练，这是一个藉由一连串精心设计的活动，来促进团队合作及突破自我的项目。其中一个活动是“高空跳台”，要求在两层楼房的高度上，从一个平台跳跃到另一个平台。那样跳跃的距离，如果是在平地，绝对是轻而易举的事，而一旦上升到两层楼的高度，克服心理障碍成了最大的挑战。有的同事在平台上因恐惧而掉泪，也有同事因此而失手。
这些都是“心魔”造成的问题，却也促成我再度审视自己，反思自己，同时透过新环境及新角色的实践过程，让我在心智地图上发现了一片新大陆。这种改变自己心智的过程及体验，推动自己成长，是转轨过程所带来的第一个收获，我将这些体会及发现总结成下列几个在职场及生活上常见的心魔。
员工面对教导的心魔
领导投入大量的资源和时间在教导员工上，为何还是认为教导的成效不彰，而员工也把主管对自己的教导视为负面行为？这次转轨的经历及体验，让我对这个问题有了更深的理解。
帮助员工发现自己的特质，不管是优点还是缺点，是企业领导及管理的重要工作。企业采用的各种方式，包括“360度评测”、“定期绩效考核及评比”、“客户反馈制度”、“与员工定期一对一交流并给予反馈”等，都是在创造一个帮助员工发现自身特点的环境。然而获得的效果究竟怎样？有多少员工感激这样的环境，并善于利用这些机会来发现自身的特点，随之做出改变呢？多年来，我习惯读员工的绩效考核报告，常发现在年度绩效考核报告里，对有关其自身问题的结论，与过去几年没有太多不同，即使换过主管或部门也是一样。也因此我常引用南非前总统曼德拉的话“与改变世界相比，改变自己更难”。
在新角色上与企业领导团队的接触过程中，我发现影响教导成效最大的症结在于这些制度或方式都很难克服人性中的一个心魔，那就是“天然期望”。人对人的“天然期望”，与彼此之间的关系直接相关。如学生+老师，父母+孩子，部属+老板，客户+企业，百姓+政府，朋友爱人之间等。一旦确认彼此关系，人对人的期望就会自然调整到与该关系相联的思维模式。如果人与人之间的互动符合“天然期望”，效果自然好，但如果不符“天然期望”，必然事倍功半。所以俗话说“教自己孩子难”，“绝对不要教自己爱人开车”，都是类似经验的总结。
大部分企业都要求主管们扮演教导的角色，也将教导视为担任主管的重要技能。但问题在于，下属一般对上级的“天然期望”是希望主管能够“了解我，关心我，支持我，善待我，合理要求我，甚至是容忍我”，而且大多数员工把老板看成是“学习模仿”的对象，因此认为老板自己做不到的事情或达不到的标准，就不应该要求部属或教导部属。但教导的角色并不是如此，没有足球队要求教练踢得比球员好。也因为如此，当被主管指出问题时，部属的一般反应多是“老板不理解我，站在他的高度看问题, 根本不可能给出我实际可行的建议，老板自己都做不到，我怎么可能做到”，甚至认为 “老板对我有偏见，太主观，要求不合理”等，这个心魔就像滤波器一样主动过滤了重要信息，让部属不能真正发现自身的问题或坦诚面对自身的问题，也让老板担任教导的效果大打折扣。
