lol客户端界面大小 宅急送:1亿资金急“止血” 大小客户两手抓



  宅急送这两年的故事,用现任总裁陈显宝的话来说“写成书都很惊心动魄”。他将2008年12月称为“生死期”今年3月称为“生存期”,经历了6月份的“恢复期”后,从9月份已经进入“发展期”。

  10月下旬,宅急送中高管理层在井冈山连开4天会。从政多年、当过主管经济副镇长的总裁陈显宝选择了革命老区为会址,有特殊的意义。

  “宅急送的井冈山会议,就像党史中的遵义会议一样,在重挫之后要搞清楚错在哪里,下一步路怎么走。”宅急送副总裁熊星明说,“现在的宅急送,就像二万五千里长征过后抵达延安的红军,经历了几乎要灭亡的境地,正在休养生息。”

  陈显宝在会上的讲话题目也颇有中国官场的意味:“以史为鉴,开创宅急送工作新局面”。军人出身的熊星明则在会上宣读了《宅急送组织、思想、法纪建设若干问题的决议》。

  这两篇报告,总结了2007、2008年宅急送战略上的失误,确定了企业客户和零散小件一起抓的策略,并制定了来年发展目标:年收入15亿,利润争取1亿,准点率97%。

  “止血”+“输血”

  从2007年下半年到2008年上半年,宅急送战略朝令夕改,没有统一的方向和系统的实施计划,公司架构不稳定,大量企业客户流失。员工对公司前途产生怀疑,各寻退路,盗窃货物,卷着代收货款逃跑,有的弄虚作假,把一票货物分成两票赚取提成。有的分公司总经理在竞争对手那里兼着职,随时准备撤退的同时还偷偷把宅急送的客户资料送给对手。

  “当时的情况已经乱到不能再乱的地步,每个月都在亏损,15个月累计亏损超过1亿。”在熊星明看来,所有这些很大程度上源于当时的CEO、创始人和股东陈平的做事风格:点子多、变化多、敢干、不系统。“他在以创业的激情搞经营。”而谈及陈平的哥哥陈显宝,熊星明说:“他从政府里出来,主管过经济,做事审慎,懂得平衡。”

  2008年10月,从弟弟手中接过帅印的陈显宝制定了盈利、稳定、质量、规范的“八字方针”和住资金、换班子、调战略的“三步走计划”。

  盈利的第一步就是收缩原来盲目的扩张。缩减货源不足的路线,第一批裁掉30%车辆,第二批停了50%,两次共计停了200多台运输车,仅此一项每月节省1000多万元的成本。其次就是裁员,在2007年一年,员工数几乎翻倍。以小件员为例,从7000人减至3000人,陈显宝的妻子原来负责仓库的经营管理,也带头回家了。如此以来,人力成本每年缩减2000万。快件外包着的绿色塑料袋也取消了,加上林林总总的细节浪费,采购成本节省了500万。原来完全直营的宅急送,在偏远县级以下也开始采取“加盟”的方式,缩减成本。

  1亿多元的资金注入也获得董事会通过,宅急送同时完成了“止血”和“输血”的过程。

  失去的6年

  要盈利,原来流失的大客户必须找回来。宅急送从创始到2007年之前,最大的优势在于电子产品的配送,每票重量在30公斤—50公斤之间。“手机等产品更新换代非常快,对配送速度要求很高。据测算新产品晚到一天,价格损失约为50元。”熊星明说。2007年陈平决定发展零散小件业务,单独成立了“国内快递”部,将原来的企业客户配送称为“综合物流”,并取消了原来针对这类最主要客户的销售部和售后服务部。

  “小件确实在挣钱,但是大客户流失更多。”熊星明说。陈显宝决定将这两个最重要的部门重新建立起来,找回已经换岗或者离职的员工,按照每个人原来负责的客户名单,一家家上门拜访。“到今年10月份,能回来的基本都回来了。”熊星明说,“新业务能赚钱可以搞,但不能扔了老本,而且要有计划、有步骤地搞。”

  2009年3月,宅急送开始有盈利。“经过3月份到现在的发展,月收入和利润已经超过了历史最好水平。”熊星明说,10月收入增长率是30%,而从创始到2007年,都处于45%—50%的高速增长之中。经历了增长减缓、负增长和一年多的恢复期,如果按照原来的增速,熊星明估计,宅急送失去的是6年时间。

  摔一跤,爬起来,拍拍土,再加速,抬头一看跑道上其他选手都跑到前面去了。顺丰已经做到了七八十亿的规模,以价格低为优势的圆通、申通也在这两年迅速达到了五六十亿的年收入。宅急送在摔跤之前的记录是13亿,“2010年计划年收入达到15亿,增长率30%,利润7500万,争取1亿。”熊星明说。

  在质量方面,据熊星明介绍,摔跤前的宅急送绝对准点率在80%左右,排除航空公司、铁路等第三方原因的“相对准点率”,能达到90%。而2008年的整体准点率跌到50%,宅急送的计划是2009年年末相对准点率达到95%,明年一年维持在97%的水平。

  寻找核心文化 消除创业氛围

  在《宅急送简报》这份每期4版的内部报纸上,二版页眉上郝然写着“打击歪风邪气热线”及其负责人的手机,三版页眉上则写着“工会服务电话”。

  “要说企业的价值观,你可能觉得很虚,但这些对现在的宅急送很重要,要收人心。”熊星明说。之前宅急送的部门、网点频繁变换,包括激励机制的频繁变更,伤害了员工,这种伤害也是互相的,员工反过来自盗。

  9月份结束的“双打”,一共对10多个分公司总经理和30多名员工作出了处分,严重的甚至移交到当地公安部门。“宅急送现在的核心价值观就是诚信、和协,不仅对客户要诚信,也要对员工诚信,员工反过来也要对公司诚信。”熊星明说。

  整个企业还有着明显的创业氛围,熊星明认为很多软实力是现在的宅急送必须要补的一课:“之前的宅急送,企业使命都是不明确的。宅急送说要做中国的联邦快递,为什么要做、怎么做都没有搞清楚,就是一个口号。事实上,我们的业务模式跟UPS更像。现在宅急送的使命是‘珍重承诺,送物传情’,这就很现实,不是口号。”

  不规范还表现在法制意识淡漠,熊星明花了一个多月时间做了一本和快递业务有关系的刑事、民事法律条款汇编,发给每个员工,定期做法律知识培训。

  而在公司治理方面,之前宅急送的上市计划虽然夭折,但充分的上市准备理顺了现代企业治理关系。现在的宅急送,大股东是陈氏兄弟姐妹成立的“双臣”,还有在发展过程中引进的物美集团和日本“一城”,近日又加入了为高管持股而成立的公司。股东大会下面是董事会,新的董事会除了股东之外,也加入了独立董事和员工代表席位。董事会下是以陈显宝、熊星明为核心的管理层。

  陈显宝自称是职业经理人,“我姐姐、姐夫都没有在高管职位上,而且姐姐到了55岁,我姐夫到了60岁,都严格按照制度退休了。所有的高管团队、分公司总经理,全部都是职业经理人。干不好,谁都有可能被董事会解雇,包括我。”

  而之前的股东大会——董事会——管理层设置如同虚设,战略和决策都是总裁一人说了算,董事会的力量很小。

  “放水养鱼”之后

  宅急送还在为上市做准备。“我们打算吧日本一城的股份买下来,这样中日合资的身份就改变了。”熊星明说。但是在他看来,现在的上市跟上次轰轰烈烈的上市大有不同,现在上市是手段而不是目的。“上市公司更规范、更透明,更有利于治理。”年底的董事会会议将决定上市计划,因为公司股权、治理结构已经符合要求,实施起来将很快,接下来的事情就是确定保荐人、会计师事务所和法律顾问等,估计2012年实施上市。

  2010年的宅急送的重点项目是陈显宝称为“扬帆计划”的技术投入:宅急送将全面改造现有的信息技术系统,可视化技术、货物跟踪技术、快速分拣技术、全球定位技术等全面对接。这套技术将于明年4月份完成系统设计,8月份完成开发,10月份测算和培训,力争12月底网络上线。此次技术投入得到了大股东——泰康人寿董事长、陈显宝的大哥陈东升的大力支持。陈显宝认为,今年对于宅急送来说是“放水养鱼”,接下来的两年“要大发展”。

  在宅急送总部,一进门左边的墙上展示着各种奖牌,还有一架TNT的货机模型和FedEx的超长货车模型。“宅急送和这些国际快递公司的交流很多,还去TNT荷兰总部参观过。”问及和国际快递巨头合作的可能性,熊星明说,“如果说可能,那将是在一些具体项目上,但是不会接受资本进入,宅急送不卖。”

  宅急送在手机配送业界积累的声誉,是让熊星明最为得意的部分。但两年多的蹉跎,对手在这个领域早已跑马圈地。就在宅急送坐落在北京酒仙桥的兆维工业园区,与其为邻的,不仅是诺基亚、西门子、爱立信、松下这些手机生产商,200米开外的地方就是UPS的驻扎地,而整个园区内,到处可见写着“DHL”桔黄色的配送车,TNT的全资子公司——天地华宇的货车也在园区内随处可见。 “不卖”给他们,那就意味着必须迎接这些最强劲的对手。

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  背景资料:

  1994年,从日本留学归来的陈平,模仿日本快递公司“宅急运”在北京创立“宅急送”,股东包括陈平的大哥——泰康人寿董事长陈东升、二哥陈显宝和大姐、姐夫。其中二哥陈显宝儿时被过继给姑妈家,生长在湖北山区的农村,在当地镇政府任职多年。

  1998年宅急送开始走出北京扩张至全国,手机新品、附件配送是其最重要业务。

  2007年宅急送和美国华平基金接触,计划入资3亿元,助宅急送上市。但2007年下半年美国经济危机爆发,资金迟迟未到,加之协议未通过商务部审批,已经迅速扩张的宅急送骑虎难下,资金链断裂。

  2008年10月陈东升主导注资1亿元人民币,二哥陈显宝接任总裁,主持经营。原计划陈平脱产入北大光华管理学院学习,毕业后再安排工作。建议遭到陈平拒绝,2009年1月陈平离开宅急送,3月份创立新公司——星晨急便。

  

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