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栏目主持：吴茂林
对话杨元庆
记者：听说除了你出任CEO之外联想还有别的解决方案，你自己是怎么考虑这个问题的？
杨元庆：为什么会做出跟今天不一样的选择呢？我觉得不会是这样，有最好的选择为什么不做呢？
记者：董事长和CEO这两个不同的职位对于你来说都有哪些不同的地方？
杨元庆：我觉得不一样，做CEO你就有很多的意图可以更加直接地布置和传递下去。原来的方式是更间接的，通过跟CEO的沟通、通过董事会的方式来影响，如果CEO很坚持他自己的决定，或者董事会上面也很难求得一致的话，推进一些想法会慢一些。做了CEO以后，你就更有条件直接传递你的思想。从这点上来说，我会感觉今天更加得心应手。
记者：如何评价新组建的新兴市场集团和Idea产品集团？
杨元庆：我对整个团队非常满意，这也是我上任以来做的第一件大事，在认真地分析和审视了每一个人的弱项、长项，分析了我们原来组织结构的优点、缺点之后，我对组织结构和班子进行了调整。现在，我们的前端是成熟市场和新兴市场，后端是Idea产品和Think产品。这个结构比原来就清晰了很多。原来是接近20个人向CEO汇报，现在是低于10个。你们都知道，结构越复杂，带来的臃肿、磨合、效率就都是问题。我们通过这样一种结构，使得前端按照共性打包起来，新兴市场可以更好地借助中国员工的力量，包括他们在业务模式、基础架构等各个方面的经验，而且后端可以更好地起到推动端到端竞争力建设。过去我们很分散，产品开发、定价、供应链、服务都是分开的，现在我们明确核心就是Idea和Think，他们负责端到端的竞争力建设，其他的比如供应链，我们虽然有供应平台，但是以后的采购政策都是由这两大产品集团来定，必须首先满足他们的要求。
记者：这次组织结构的调整你大概酝酿了多长时间？
杨元庆：可以说酝酿了4年，但是做决策的过程就是这60天，最后在3月25日宣布。其实还可以更早宣布，完全可以在我就任CEO的时候就宣布，因为这本来就是我脑子里面想的。但是由于还有很多内部的沟通需要做，要达成一致，让大家认为这个方向是对的，让这种人事安排是所有人都可以接受的，这个过程我们花了大概50天左右的时间。
记者：新的组织结构是否带有很浓厚的杨元庆的风格和思路？
杨元庆：是这4年学习的结晶。
记者：过去你当CEO的时候就一直是很强势的，这次重新担任CEO之后，你能不能改变自己，多听取下属的意见？
杨元庆：我从来不认为我不听取下属的意见。虽然我会做出很快速和坚决的决策，但是前提是我对所有的东西都有了解，我认为这个判断是足够好的，而这个判断是依赖于充分听取下属的意见，充分的讨论。我认为一个领导人应该要做出快速的决断，坚决果断的决策。但是，你的信息一定要是全面的，你做决定不能是武断，而是果断。
