爱华网中国市场已经成为了跨国公司在危机时刻的避风良港
全球衰退的洪浪滔天中，中国真是诺亚方舟吗？
这是让全世界都兴趣盎然的话题。某些西方政商人士有期望：中国应该扮演全世界的救世主。不过温家宝总理给出了明确回答，中国把自己的事情做好，就是对世界最大的贡献。
但抛开复杂的国际政治博弈来看，中国市场已然在全球商业格局中显现出莫大的吸引力与优势，且与日俱增。
就拿2009年1月份的全球汽车销售数据来看，中国已经超越了美国，成为全球最大的汽车消费市场，月销售汽车逾73万辆。虽然这个单月冠军并没有什么说服力，中国也不能就此成为汽车强国。但是，这个事实向外界传递出一个强烈的信号：中国虽然无法在全球经济危机中独善其身，但市场仍可能保持较快的增长。
快速的增长在很大程度上得益于中国已经成为了世界工厂，也同时启发了国内的消费市场。由此，在全球经济衰退中，越来越多的跨国公司加快、加大了在中国市场的投资步伐。在商务部跨国公司研究中心主任王志乐看来，中国市场已经成为了跨国公司在危机时刻的避风良港，不少跨国公司把中国看作了增长点，并且希望紧紧抓住这个增长点。
进入2009年，越来越多的跨国公司都选择在低潮期进入中国市场。新进入者，如日本零售商伊藤忠、高岛屋，增资扩股者如通用汽车、百思买、沃尔玛等。我们可以发现，跨国公司加大投资的领域主要集中在汽车、物流和零售等热门行业。
通用汽车是一个最典型的例证。濒临破产的通用汽车举步维艰，其正在全球各国忙着减少产能、出售工厂和品牌。但通用汽车却惟独对中国市场信心十足，计划在中国增加投资。
2008年9月，通用在中国投2.5亿美元建立研发中心。2009年2月，通用汽车确认了将与一汽合资生产商用车的计划。这对于通用来讲，并不是一个艰难的决定。因为在中国市场中，通用依然能保证它第一的地位，而且是一个重要的利润来源。
通用CEO瓦格纳在达沃斯论坛上表示，通用从美国政府获得的援助将主要用于中国市场的运营，因为“中国市场机会多得惊人”。
日产-雷诺CEO卡洛斯·戈恩则表示，“日产在做投资决定的时候，将重点考虑中国”。尽管日产也遭遇了困境，但日产在中国市场将投资10亿元的郑州日产第二工厂仍按原计划建设。卡洛斯·戈恩甚至乐观地预测，全球的汽车行业将在中国引导下摆脱危机。
此外，丰田、大众、宝马等也将加大对中国市场的投资。
王志乐认为，尽管大量跨国公司出现了巨额亏损或盈利状况恶化，从而纷纷采取降低运营成本、提高生产率和缩减资本性支出等措施来应对危机和化解风险，但是，逆势扩张也可以视为跨国公司的一种自我变革和对全球布局的一种调整。
“跨国公司的确在增加对中国的投入。一方面是因为受金融危机影响，在欧美地区有市场饱和或者衰退的情况；另一方面，很多跨国公司已经经历过很多危机，这对他们来说不算什么大事，现在正好可以借机（实施）改革。”王志乐对《中国企业家》说。
在北京锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥看来，跨国公司之所以如此看好中国的原因有三点：第一，跨国公司不想重蹈对日韩企业的覆辙。跨国公司明显是意图抑制正在崛起的中国公司，把中国公司进一步纳入到跨国公司的全球发展体系之中。
在日本经济崛起的过程中，以美国为首的西方集团曾经为之惊恐。上世纪八十年代，美国不惜采取血腥的金融战和贸易战来打击日本以及日本企业，将日本纳入到西方商业的体系中。但是日本制造业打磨出来的高超的质量体系与成本控制力依然对欧美企业形成了直接挑战，丰田就是其中的突出一例。
“每一次大的经济危机都会重组全球的经济格局。可以预见的是，以中国为中心的亚洲市场必定会成为未来的全球的决定性市场。”姜汝祥说，“这也是跨国公司要进行战略调整的目的，通常这种扩张主要是他们的一种遏制手段。”
第二，经过多年来对中国的摸索、培育和掌握，跨国公司有了更充足的底气扩张，也说明了跨国公司依然对中国经济的增长有信心。
据麦肯锡公司2008年11月对1424家企业的调查显示，有65％的调查对象预期2009年第一季度宏观经济恶化，只有14％的预期会好转，但亚太地区（不含中国）和欧洲预期恶化的比率高居前两位，分别达83％和75％，而中国仅为57％。
国务院发展研究中心研究员隆国强认为，在这场全球金融危机中，中国受到的冲击相对较小。中国金融体系比较健全，经济基本面较好，资金相对充裕，投资环境日益完善，对外资仍然有着强大的吸引力。
第三，中国的消费能力在逐步提高，结构正在悄然变化，这提升了中国市场在跨国公司全球战略中的重要性。据AC尼尔森的调查，美国消费者信心指数下挫至历史最低位，居全球平均水平之下，欧洲消费者信心指数遭遇同比最大跌幅,可中国消费者信心却略有提升，超过全球平均水平。
在跨国公司主导了北京、上海、广州等关键消费市场后，本土公司近几年来如雨后春笋般从各地崛起，并从“中国制造”向“中国创造”不断蜕变，一些本土品牌正在从消费能力巨大的中国二三线城市突围，它们的兴起，是对那些脚步迟疑的跨国公司的讽刺与提醒。
接下来，我们之所以选择百思买作为案例来报道，是因为百思买在进入中国三年多来，新近突破了合资的桎梏走向独资。与之呼应的是，全球零售巨头沃尔玛近日也在湖南成立了它进入中国以来的首家独资公司。我们可以将这视作跨国公司进军二三线市场吹响的号角。
经济危机爆发之后，人们反思后的一大共识是，发展必须依托强有力的实体经济支撑。而跨国公司用实际行动告诉我们，中国市场就是一块孕育希望的沃土。
案例
百思买脱拐
熟悉并掌握了中国家电连锁市场的游戏规则后，百思买扔掉领路人和拐杖
文 | 本刊记者 苏东
当摄影师建议汪建国回到他的办公室拍照时，汪面露难色，委婉谢绝了。汪建国不愿再回到那个曾经工作十几年的地方，因为那里已经没有他的办公室了。2月20日，百思买（Best Buy）向五星电器派驻了新的营运总裁和首席运营官郑天和，汪建国当天就与他交接了工作。至此，汪建国就与百思买撇清了关系。
“我现在已经不再是什么董事长和总裁，我只是一介平民。”汪建国对《中国企业家》说。与他前一天（五星的尾牙）对着台下的同事们进行告别演说时的感伤不同，他此刻的神情中透着些许解脱。因为此前一天，他还有着江苏五星电器有限公司董事会主席兼总裁、百思买亚太区高级副总裁的身份。
“他（汪建国）退出五星是早已约定的。”一位熟知内情的内部人士告诉记者，这是因为百思买当初与汪建国谈判时就事先设计好了方案。
当年的百思买全球副总裁、中国区主席吕维民是进军中国市场最狂热的鼓吹者。2003年9月百思买在上海、北京、深圳相继设立三家全球采购办公室,专事一些电子产品的采购。然后在吕的强烈建议下,百思买总部决定在中国开拓除加拿大外的第二个海外市场。为了快速进入，吕维民首先想到的是并购。当时由吕维民带队对中国几大家电连锁企业，包括国美、苏宁、五星、大中等都进行了拜访、考察。
“考察中，百思买感觉五星是最好的一家企业。两家公司的文化价值观比较相近，并且他们感觉我们的管理很规范。而当时我们原本准备去香港上市未果，在对手都上市的情况下，实话说给我们的压力很大。我们感觉必须发展自己，必须引进外部资金，于是两家企业就走到了一起。”五星电器副总裁景星说。
自2006年5月百思买以1.84亿美元购得了五星75％的股份之后，百思买并没有急于调整五星的管理层。因为当时家电连锁两强（国美和苏宁）正处于扩张竞赛的高潮，而百思买只能算作是市场的一名新丁。百思买需要汪建国及其团队完成与五星的平稳对接。所以，在之后的三年多时间里，百思买除了在五星导入信息管理系统，做市场调研和培训之外，几乎不插手五星的运营管理。
而在全球经济危机的肆虐下，百思买也无法避其害。百思买2008年的业绩缩水了14％，其不得不在美国市场关店、裁员。目前，百思买已经关闭旗下Magnolia的7家门店，并正在着手关闭公司总部、配送中心以及其余6家独立门店。
“在我们看来，‘危’可以转化为‘机’。我们正在中国和加拿大寻求投资机会，今年我们在全球的投资额将达到10亿美元，明年是6亿美元。中国市场在全球一枝独秀，我们对中国经济仍有信心。”百思买国际业务首席执行官魏博（Robert Willett）说。
而当百思买环顾全球，只有相对平稳的中国市场给其信心。百思买加大了对中国市场的投入，彻底地将五星变成独资公司。此前，百思买为了加快开店速度，2008年一口气在上海开了5家店。
“实际上，百思买的信心是来自于近几年加强了对中国市场的认知，以及对中国市场和消费者有了更好的把握，这与五星管理层的协助不无关系。所以百思买认为在中国扩张的时机已经成熟了。”上述五星内部人士认为。
百思买的试验
“我在五星的使命已经完成了。”汪建国这样解释离去的原因。
还未收购五星前，百思买把主要精力放在了收集市场数据和调查消费者偏好上。在百思买2006年获取控股权之后，汪建国就扮演了一个领路人和拐杖的角色，因为通过五星可以使百思买更近距离地去认识中国市场。
“当时，我也不想不负责任的一卖了之。”汪建国当时也难以割舍对五星的感情，“百思买的很多理念和模式是好的，包括顾客导向，品牌展示方式，还有对员工的人性化管理。这三年的经验，比我在EMBA班上学到的东西都要管用。”
百思买进入之后，五星随之做了很多改变。如今五星卖场的许多陈列设计都更具人性化：柜台换成了合金框架，玻璃台面的边角都被磨圆（以防伤到顾客），柜台也被调整成了最适合人的高度，五星甚至还开了好几家以“未来店”命名的试验性家电卖场，设置了大量的顾客休息区和体验专区，并且专门组建了“家电顾问”团队，等等。这都是符合百思买管理理念的试验，这不仅有助于百思买对中国市场的了解，也让消费者加深了对百思买的了解。
除了店面陈列之外，百思买开店的理念也有着自己的特色。“我们以前和其他家电连锁企业一样，老是想如何做大。但百思买告诉我们，开店的速度不需要多快，最重要的是单店一定要健康、要盈利。”汪建国告诉记者。
当然，百思买的这种思路也饱受业界诟病。“基本上，在百思买进入之后，五星就一直在原地踏步，合资三年多以来门店数量只增长30多家。”一位匿名的竞争对手如此评价，而同期国美、苏宁的门店数量都增长了二到三倍。
“我们不做粗放式的数量增长，更希望管理好已有的店面。为了达到经营的要求，我们甚至关闭了二十多家不达标的门店。”汪建国强调说，“这不仅仅是百思买的要求，我自己也是这么要求的。”
其实，汪建国一开始也意识到不能靠扩张规模来维持增长。“家电连锁最好的发展时期是在2002-2004年，只要开出新店就能挣钱。而现在由于竞争加剧，每开一个新店，盈利就变得很难了。南京总共有60家左右的家电卖场，怎么可能有这么大的市场？”汪建国说。
激烈的竞争也造成了对优质物业的哄抢，后果就是自2004年之后店面租金开始大幅攀升。开始房租只占卖场销售收入的百分之二三，而后来随着房租飙升三到四倍，已经达到销售收入的百分之七八。这意味着家电连锁企业必须拥有更高的毛利率才能维持赢利。
“我们要放缓开店的步伐，甚至关闭一些门店。”汪建国当时的想法与百思买的发展思路不谋而合。后来国美和苏宁也都开始陆续地关闭了一些经营不好的店面。
由于有这些调整，五星的各项指标都已达到了历史最好。这样，就让百思买从接手开始就处于轻装上阵的状态下。而无论是国美还是苏宁，当前的资金链都绷得相当紧。
“当百思买熟悉并掌握了中国家电连锁市场的游戏规则之后，百思买就不再需要领路人和拐杖了。”一位业内人士认为。
双品牌管理
“百思买的问题还是它对中国市场不够了解，特别是在中国目前的发展阶段。百思买有许多独特的模式，但确实存在着消费者需要去适应百思买的这种模式，包括供应商方面，制造业厂商也要适应他们的模式。”汪建国说，但这不排除收购五星是一桩好生意。“中国是百思买内部最看重，认为未来最具发展前景的海外市场。”
百思买除了在美国本土拥有973家百思买门店、21家百思买移动专营店、7家奇客服务店、13家木兰影院店、22家太平洋购物店之外，其在海外的发展主要分布在中国、加拿大、墨西哥、土耳其、波多黎各等。2008年5月，百思买还斥资11.5亿英镑收购英国Carphone Warehouse公司50％股权，这让百思买获得CPW在欧洲9个国家2400家手机零售门店。
尽管百思买对自有品牌店面的发展寄予了厚望，但目前在中国市场上还只能倚重五星。目前百思买在中国仅拥有6家店面，这与五星近170家的店面总数相去甚远。事实上，百思买一直渴望与五星形成互补的双品牌战略。
“百思买主品牌主要针对高端，五星主攻中低端，百思买主要在国内的一线城市，如北京、上海等地方开店，而五星则更主攻其它区域。”汪建国说，百思买一直都期望能够在中国复制其在加拿大的成功。
2001年，百思买通过收购加拿大的未来店（Future Shop），迈出了百思买国际化的第一步，同时又将主品牌Best Buy引入当地。通过双品牌的运作，如今百思买在加拿大Best Buy品牌门店已增加至51个，未来店也增加到134个门店。通过Best Buy集中力量占领高端市场，而未来店主攻中低端的策略，其市场的份额已经从收购之初的百分之十几提高到百分之三十多。在百思买国际化的第二步踏入中国之后，曾数度邀请汪建国等五星高管去加拿大考察。
百思买一直希望在时机成熟时尽早接手五星。2008年8月份，当汪建国最后一次去百思买总部开会时，百思买国际业务首席执行官魏博就不断地旁敲侧击，“汪，算了，把五星卖给我们吧。”汪建国承认，“那个时候我开始思索，是不是真的该退出了。”
这是一个痛苦的抉择。汪建国思考了很久，一直在犹豫徘徊，创业时的几个伙伴都在等待他的决定。“卞惠敏一直在五星从事财务方面的管理工作，已经到了退休的年龄，徐秀贤也希望能够歇一歇，他们都希望自己有一个好的归属。”五星电器副总裁景星表示。
汪建国一直纠结在各种利益关系之中，“我希望五星能够进一步壮大，毕竟我是企业的创始人，有着很深的感情。我现在是不是已经成为了五星发展的一个阻碍？”
其实，自2007年下半年，汪建国就基本从日常的管理方面脱离出来了。很多会议，比如每月一次的经营会都是王建等副总裁来主持，开新店现在也是总监一级的管理层去主持。汪建国在逐渐淡化自己的管理角色。
但是，汪建国的存在，还是让五星和百思买的关系十分微妙。百思买是控股方，由于签署过协议，百思买不介入五星的运营管理，这令百思买在五星的影响一直非常有限。而汪建国作为创始人在五星所拥有的强大影响力，让百思买很难按照既定的思路来运作中国市场。
双方都在努力克制，尤其是百思买方面一直努力保持着对汪建国最大的尊重。“在五星还是我说了算，我是董事长兼总裁，他们也不会给我们提任何的目标、任务和要求，甚至连建议都很少说。”对于话语权，汪建国很自负。
但双方还是出现了一些磨合上的冲突。最大的一次是在开杭州文三路未来店。当时百思买一度希望这家未来店像纽约高科技的苹果专卖店一样。这样的要求立即遭到了汪建国的反对，他认为像苹果专卖店那样有些过于超前。而且，那样的店面甚至连百思买都没有做到，怎么能拿来要求五星？巨大的开店成本是五星难以承受的。在汪建国的反对下，杭州文三路未来店样板就不得不以低几个等级的要求来建店。
“毕竟我是一名民营企业家，与跨国公司的作风完全不同，他们是成系统发展的，每个人都有自己的职责和条线，而如果我主政，则主要靠我的主观推动。我必须改变这种情况。”汪建国一直在准备着这一天。
“在完成独资之后，百思买将进一步加大对五星的投资，五星今后的发展将要提速。”据知情人士称，五星独资后，百思买在中国仍坚持百思买与五星的双品牌运作。百思买当初收购五星看重的是其在本土的品牌力，五星有竞争力的门店主要集中在江苏等省的二线城市，这正好与百思买在一线城市走高端路线形成差异化。
但是，习惯于慢发展的百思买并没有急于给出答案。魏博表示，百思买的发展战略不是根据区域来划分的，而是根据目标消费群、根据客户需求来划分的。目前百思买主要在一线城市发展，五星主要在二三线城市发展。但它们未来如何发展，要看市场情况而定。
“我对百思买说，第一，百思买的发展还是要把握时机，现在五星有了这样的基础和条件，要尽快地成长起来；第二，五星的团队基础还是很好的，要保持团队的稳定，激发团队的工作热情。他们的积极性是很重要的。”这是临别前汪建国给魏博的最后两点建议。
