爱华网从盒子到平台
平台战略可以说是盒子的一种变形。平台在盒子的基础上刨去了两样东西：一是机顶盒这样的具体硬件，二是抛弃了“非要用户改变习惯”的做法。“未来，这个平台就像一个超市，不仅仅是游戏，只要是虚拟类，文化类，依托互联网实现的产品，我们都能做营销。”
凭着成功代理几款游戏一路高歌猛进的盛大，在2004年－2005年间遇到了进退两难的窘境。
首先是与韩国游戏开发商Actoz的利益纠纷，最终，盛大收购Actoz部分股权。事后诸葛辉说，这不是一笔好买卖。2005年盛大第二季度财报显示，盛大各项指标上的增长速度明显放缓，甚至有个别回落。而第四季度运营已然陷入亏损，出现净亏损5.39亿，而亏损的原因则是：由于盛大为手中持有的38%的Actoz股份的公允价值，计提了总计5.21亿元人民币(6460万美元)的非现金形式的减值准备。Actoz则是开发出《传奇》游戏的韩国公司。这一切都说明，盛大的快速增长期已是明日黄花，单纯靠代理挣钱的黄金时代已然过去。
在网游行业，产品创新关乎着公司生存。成功者往往是一代产品在赚钱，二代产品在推广，三代甚至四代产品在研发。盛大最初的成功，一是选择了一两款符合国内玩家口味的游戏，二是合适的推广力度和营销网络。但这种方式在激烈的竞争中并不具备长久的优势。2005年时，当盛大代理的韩国游戏开始走下坡时，新的聚集人气的热点尚未形成，这与其当时的研发能力不无关系。
旧的根据地已经不稳，新的还没形成；青黄不接之际，盛大却奏出转型二部曲。
在2005年11月，盛大突然宣布三款支柱游戏实行免费运营，以此延长游戏的生命周期，盛大创造性地设计出经营道具的游戏增值服务这一商业模式。与此同时，陈天桥将目光转向了数字家庭娱乐，即“盒子”战略。2005年末，“盛大易宝”高调上市。
盛大易宝(EZ)，一个旨在打通电脑与电视、网络与信息的机顶盒，但因为投资者的不理解与开拓的不顺利而折戟沉沙。即便今天看来，对于盛大来说，“盒子”依然是一个“水太深”的领域，这亦是EZ夭折的深层次原因所在。它需要在内容提供商、硬件厂商、电信运营商、监管部门等多个部门之间整合资源和平衡利益，这让盛大有些力不从心，甚至焦头烂额。更为关键的是，它犯了“生不逢时”的错误，接近陈天桥的人士对此评价是：当时的陈天桥在“错误的时间，用了错误的团队，执行了一件正确的事”。
业内人士告诉记者，三年前，盛大预测如今的数字家庭娱乐用户数和现实的数据有着天壤之别；更何况，“如今的家庭可以收到全国上百个卫视频道，为什么要装盒子呢？仅仅是为了一些看不到的比赛和影片吗？”此外，“盒子”的另外一个重要功能是：引导玩家用电视上网，玩各种小游戏，甚至可以在电视这块屏幕上玩《传奇》，但要改变普通人的固有习惯谈何容易。在这种情况下，“盒子”成了一个美丽的错误。
但时至今日，盛大依然对盒子念念不忘，期望有朝一日它也能“长大成人”，成为家中的一份子。如今，盛大推出的不少游戏都支持EZ平台，可见，盛大并未抛弃EZ。
“我并不认为这个决策是错误的，相反，这个战略我们一直在坚持。”诸葛辉表示，“三年前我们准备将产品大规模推向市场，但后来因为一些关系的沟通问题没有继续下去，现在依然是这个状态。”
平台战略可以说是盒子的一种延伸。只不过，平台在盒子的基础上刨去了两样东西：一是机顶盒这样的具体硬件，二是抛弃了“非要用户改变习惯”的做法。
目前，盛大平台包括5个统一的概念：统一的销售服务、统一的计费系统、统一的客户服务、统一的技术保障和统一的账号管理。玩家在盛大平台上的任何一款游戏注册，都可以享受这些统一的后台服务，可以在任意喜欢的游戏间穿梭切换。而于盛大而言，这个平台拥有巨大用户群，他们也是盛大新游戏的潜在用户和推广者，对于游戏之间互相分享资源，降低运营成本起到了巨大的推进作用。
根据盛大相关人士介绍，其在全国有30多万的零售点，多种付费方式，近500个客服人员。“这些用户的积累又可以推进更多新游戏的开发，之后雪球就越滚越大。相比之下，如今许多小型游戏公司，没有客服，没有付费渠道，处境十分窘迫。”
在陈天桥的计划中，这个平台未来就要做成一个“营销服务提供商”的角色，成为百款游戏，乃至其他文化产品的运作平台。“未来，这个平台就像一个超市，不仅仅是游戏，只要是虚拟类、文化类，依托互联网实现的产品，我们都能做营销。打个比方，只要超市的货架搭好了，人们只要往上放东西就行。”在诸葛辉看来，营销服务最核心的概念就是用户，只要拥有这部分资源，便能衍生出多种多样的商业模式，“为他人作嫁衣”。
通常，在产业链的分工中，谁最擅长某个环节，最能在这个环节上省钱，谁就从事这部分的工作。目前看来，盛大的平台具有明显的成本优势，从盛大内部获得的数据是。“公司在运营一款新游戏时，从研发成功到上线运作，整个成本比行业的平均水平低20%至30%，运营团队的人数也少了20%至30%，这是因为平台的客服人员可以解决很多通用型的工作，利用协同性降低成本。”
在陈天桥眼里，“盛大的平台战略使其率先成为不纯粹靠内容打天下的公司。”公司如今推行的服务概念，似乎印证了一家新兴公司向成熟公司的转变。如果说新兴公司需要的是激情，靠一两款游戏打天下，那么成熟公司则需要长期的可持续发展。
有人说，平台战略实际上是回归到陈天桥做投资的老本行，盛大正向网游投资公司的方向转型。在诸葛辉眼里，这种说法确实有一定的道理。因为“当一家企业发展到一定阶段，它会抓住产业里附加值最高的部分来做，这其中就包括投资的环节。盛大近年来做了大量的收购兼并，并形成了相对成熟的模式，来和主业起到互相补充的作用”。
不难发现，盛大自美国上市后，便逐步展开了攻城略地的行动，在陆续收购Zona、浩方在线、边锋棋牌、数位红、起点中文网、Actoz后，2007年盛大又推出了“风云计划”、“18计划”和“20计划”，通过前期投资的方式，以约30亿的资金扶植网络游戏研发工作室。对这些小型工作室来说，盛大的平台无疑是一块最好的“试验田”，而对于盛大来说，在壮大研发队伍的同时，也拓宽了平台的产品线，减小了单个游戏生命周期对业绩的影响。
强势服务者
当它在游戏领域过于强大时，很难想象别家公司会愿意把游戏放到这个平台上运营。
平台战略的前景似乎很美好，但在目前，平台还过分依赖于游戏事业部，难以真正独立。而其他公司的大型网游，也鲜见在盛大的平台上运营。
这不禁要归结于盛大的“强势服务者”形象。当它在游戏领域过于强大时，很难想象别家公司会愿意把游戏放到这个平台上运营。
“我想这会是一个培育的过程，我们现在对外的合作非常开放。”盛大CEO兼CTO谭群钊称，“从游戏的角度看，大家在同一个市场，而市场本身就是开放的。如果别的网游公司不用盛大的平台，它同样要与盛大竞争，而与盛大合作相当于增加了一个渠道。”
而业内对此的评价是，盛大的平台对一些小型工作室确实很有吸引力，因为将运营外包、做单纯的研发公司可以省去大量的费用；不过也有一些被盛大“垂青”过的经营网页游戏的公司，则因条件过于苛刻而拒绝牵手盛大。一旦网游公司上了规模，就会选择牢牢将用户握在手中，很难将这部分业务转让出去。除去盛大本身投资的公司外，真正采用“联合运营模式”在盛大平台上运行的游戏实际屈指可数。
以暴雨娱乐为例，公司有两款公测成功的游戏和自己的渠道及研发团队，其CEO朱威廉认为，“公司将研发和运营全抓在自己手上比较妥当。”原因很明显，一旦将运营环节外包，将大大摊薄公司的利润率。在2006年之前，朱威廉曾任盛大公司的副总裁。
作为一家强势的服务者，盛大的确需要花更多力气打动竞争对手。因为根据外界猜测，“与盛大合作，至少是五五分成，盛大甚至会拿大头。”在这种情况下，中小公司很有可能在合作中丧失话语权。如此看来，盛大平台必须具备高度的灵活性，因为一旦分走太多蛋糕，让中小公司看不到明显好处，那么，这些产品本身就该打个问号，同时平台也会难成气候。
但诸葛辉称，事实上盛大的合作与分成方式多种多样，没有两个相同的个案。“比如，盛大投资了一家公司，这家公司可以反过来使用盛大平台上的资源。绝大多数情况下，盛大提供的是一揽子的方案，投资平台和业务平台以打包的方式提供给小企业。”具体说来，投资包括债转股，股转债，以及业绩条款等，平台则涵盖盛大的人才、渠道、硬件投入等，“最后的成果大家都有参与。”而在谈合作条件时，盛大总是“非常低调，首先为合作伙伴考虑”。
上海麦石信息技术有限公司就是个鲜活的例子。麦石是盛大“18计划”所投资的团队，公司开发的《鬼吹灯》游戏目前已经进入内测。据悉，《鬼吹灯》的文学作品版权属于起点，游戏事业部在向起点购买了版权后，将作品免费提供给了麦石团队，同时，麦石开发出的游戏将放在盛大的平台上运营。待作品盈利后，双方再进行分成。
“盛大为我们提供了近1000万人民币的投资，以及大部分的电脑和软硬件，同时提供平台来运营游戏。相应的，盛大有权在一定时期内购买麦石最高20%的股权。”麦石信息董事长陈富明告诉记者。换句话说，尽管盛大在麦石中有一定的投资，但目前并不占公司任何股份，不过陈富明相信，“关于股权的谈判在今年底应该会完成”。
除了购股权外，双方还会就游戏的收入进行分成。一般说来，麦石提供研发服务和对游戏运营的想法，盛大提供运营中的执行环节，在收入分成上，研发部分是小头，运营是大头，其中，运营部分再分一块收入给麦石。
“麦石的收入扣去研发人员费用，盛大的收入扣去渠道、客服等成本，双方的利润实际差不多。”陈富明估计，“实际上，相比于VC，盛大的投资回报率要低一些。”在他看来，合作的关键在于双方要共同将蛋糕做大，彼此才能获得满意的收获，因为“如果市场很小，谈分成便没有太大意义”。
而当小型游戏公司一旦在平台上发展壮大，掌握话语权后，这些游戏是否会离开盛大平台？双方的利益又是否会重新分割？譬如麦石与盛大签了三年的合约，三年后，双方能否继续合作仍是未知数。或许，陈天桥仍会想出不少创新的模式，比如用非常合理的价格将游戏并购进来，但至少目前“还没有碰到具体的案例”。
不久前的一则有趣消息同样引起了人们的注意：史玉柱的营销团队已经开始为五粮液的保健品做推广，提供营销外包服务。那么不妨想像下，善于销售的巨人或许也将更积极地进入到平台之争，毕竟巨人已经入股51.com，要将巨人与后者整合形成协同效应，巨人势必也将要打造自己的平台，而这一平台将是盛大平台的潜在竞争者。不久的将来，或许会有更多网游公司加入平台的竞争中来。
面对这种潜在的威胁，盛大的看法是：在公司9年的发展中，盛大形成了“不仅仅为一两款游戏提供服务的平台”，同时，“如果其他网游公司的服务做得好，盛大游戏也不排斥用其他公司的平台。”
在这个基础上，带有过深“游戏烙印”的盛大，未来是否会不断降低自有游戏运营在收入中的比例，提升平台的收入，从而遮去锋芒，打造一个“运营服务商”的角色？
这看起来似乎不太可能。就目前而言，盛大的游戏的收入占了80%以上，公司不会为了平台而故意降低游戏收入。对于一家上市公司来说，这两年的业绩要不断拉升，行业竞争又异常激烈，必须将着眼点放在游戏上。换句话说，受制于资本市场的盛大一边在调整战略，一边又在看营收增长。平台战略是他长远的目标，游戏才是眼下要保障的收入来源。
谭群钊也表示，公司不会刻意压低游戏收入，只是“希望平台能够更加开放。毕竟，其他公司的游戏在盛大的平台上取得成功，会给盛大带来一部分收入；即使不成功，对盛大也并无影响。从长远上看，这种合作是互惠互利的”。
但无论怎样，平台战略要走向成熟稳健，至少还有一到两年的时间。只有不断夯实基础，不断产生吸引用户的内容，才能最终发挥威力和效应。我们不妨拭目以待。
