爱华网20世纪80年代末的三星，与今天的不少中国企业相似：经营着低利润、低价格产品；出了本土市场，低价之外没有多少竞争力。然而，今天的三星，早已是全球名列前茅的品牌企业，2007年，三星营收总额首次超越1000亿美元，行业排名全球第三。
坊间盛传着三星成长于危机中的故事，这是事实，但更多的也许是巧合——三星自身迫切的成长愿望与大时代背景的巧合。
1997年的金融危机是3C产品由模拟时代进入数字时代时发展中国家集体遭遇的挑战。之所以这么说，是因为基于数字信息通信技术和产业的美国经济，正在此时迎来盛世。
从这个角度来看，亚洲金融危机虽然有经济性、社会性因素的作用，但也是没有适应数字化潮流的发展中国家和社会所必须经历的疼痛。
三星为了适应数字化潮流，把企业内部革新聚焦于数字化和IT当中。
在业务结构和产品方面，三星进行了将其转变为数字化和数字融合、网络化的革新。现在来看，这种致力于革新系统信息化的努力，提高了三星在数字时代的竞争力，即供货渠道的速度。
在组织和员工、企业文化的革新方面，三星电子引进年薪制度和新的评价、奖励制度，从而提高了效率、速度、核心力量及员工素质。并且引进了以权力移交和责任经营为目的的过程型组织——GBM(Global Business Manager)制度等。而这些内部革新时至今日，依然没有停下来。
对三星取得的成绩，中国三星集团总裁朴根熙却不无隐忧地指出，20世纪90年代末金融危机爆发后，整个公司经历了10多年的磨难；但即便是今天，三星仍然随处可见很多与以往相同的问题。
朴根熙所说的问题，就是企业必须重新思考资源是否有效运用、是否出现了不必要的投资等问题。从某种意义上来看，类似的共性问题，不是非要在金融危机爆发时才要考虑的问题，在企业发展的每一阶段，都有必要停下来，想一想。
