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一旦打破过去的游戏规则，就意味着更多的“异想天开”。周国辉在采购上的创新并未止步于盈利模式，他甚至提供一种更为激进的服务模式，为客户采购垫资，提供变相的采购融资服务。
思考并形成这样一种商业模式，董事长周国辉坦言花了相当长的时间。
怡亚通赖以起家的是IT产品。1997年涉足这个行业的时候，创始人周国辉基于自己以前在IT领域积累下来的经验、人脉，先帮北方的一些大的电脑公司做采购代理。在行业内做出名气后，陆续有大的IT企业来合作。1999年，怡亚通大幅度扩张业务，重点攻关IT企业的采购代理、通关服务。到了2001年，以通关、代理采购为基础的IT物流运作模式逐渐成熟。
2000年前后的IT热，让从事电脑的采购代理的怡亚通积累了部分发展的资金。应了“生于忧患”的箴言，周国辉开始反思行业采购模式，“过去做采购，企业是挣差价。你告诉我你想采购什么，但是向谁采购，采购价格多少，不是透明的。反正我最后给你,你收货就行，这种叫采购代理服务，这种挣差价的行为是通过做信息屏蔽来获得的”。
但是周国辉觉得这个模式不可长久，他开始尝试创新——按照客户定好的采购价格，怡亚通来完成其中的采购执行，并收取相应的代理费。“当时就是客户先给我们采购货款，我们再拿着这些采购货款付给它的供应商，而后将采购品交给客户。按现在来说可能叫采购咨询服务”。
一旦打破过去的游戏规则，就意味着更多的“异想天开”。周国辉在采购上的创新并未止步于盈利模式，他甚至提供一种更为激进的服务模式，为客户采购垫资，提供变相的采购融资服务。
作为本土新近崛起的手机品牌，金立公司在七年前，就享受到怡亚通的这一特别采购服务。
“手机采购当时是这样一种情况：液晶屏，IC副板全部是由香港交货。从付钱采购，香港交货到进入东莞生产，这大约是15天的周期。我们帮他采购，我们是先付钱采购，而后进入东莞工厂，客户才付款给我们，这样他就可以让这笔钱多流动15天”。怡亚通家电事务部总经理齐宏伟介绍说。
随后，金立与怡亚通的合作开始深入到销售环节。“当时他们只有十几个核心代理商，这些核心代理商和我们合作，是先付30%的定金给我们。例如河北省某手机代理商，他付100万给怡亚通，那我可能给他300多万货。他付90万给我，我就把这300万的货放在石家庄仓库。”另一方面，怡亚通则在金立的东莞厂300万货交付给它时，就先收到怡亚通的垫资。“我给了300万，他们的资金压力马上没有了，他就能够投资做广告了，在市场推广了。所以这种模式，在企业的创立初期，给他们提供的帮助是很大的。”
通过怡亚通在中间的融通，金立可以延长其用于采购的应付账款周期，并缩短产品分销给代理商的应收账款周期，从而缓解了公司运营资金的流动性压力。
然而，如果长期运营类金融服务模式，怡亚通无疑是要承担高风险的。2004年，怡亚通开始完善整个供应链条服务的提供，逐个增加服务模块。供应链的链条，也变得越来越长。
从IT物流跳出来，怡亚通摇身套上时髦的供应链概念，成为“一站式供应链管理服务”的公司。对于企业“从小变大”的过程，怡亚通的市场策划中心总监包文青介绍说，“当你服务的客户越来越大的时候，客户的需求也越来越复杂。比如说我们给客户提供的所谓的进口服务，原来只在深圳港口，那往后随着北京客户，上海客户的增加，那我就要在更多的港口提供进口服务。”
如今周国辉已经明确了公司所要专注的业务，即围绕企业的“非核心业务”来寻找商业机会。周举例说，对于企业来说，它的核心业务是产品的研发和市场营销，而非核心业务包括采购与采购执行，销售与销售执行，甚至是生产这块，都会进行外包。“我们就会专注在这几块的业务上”。就具体的业务操作上，怡亚通可根据客户需要，提供包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。
在延伸服务模块的同时，怡亚通也开始在IT、数码产品之外，把业务领域延伸到医疗设备。
“虽然看是跨行业,但从本质上来说，经营的实质上还是IT产品；只是用于医疗的IT产品，而且是高价值的IT产品”。包文青说，这种延伸是一种很自然的延伸，之后还涉及到非科技类行业，例如快速消费品行业等。
