爱华网编者按
看，“内务大总管”们正迎面走来
合纵之术，有了新的注脚。
最新，最惹人注目的，莫过于几大洲政府联合救市，为了抵御尚未结束的金融危机大潮。这是合纵之术在宏观经济层面上的应用；不过更为有趣的案例，则是出现在微观层面的公司经营上，新近的一些商业上的合作，已经超越了大多数人对于公司合作的传统印象。为了实现更高的运营效率和更低的总体运营成本，公司与公司之间的合作开始呈现出一种嵌入式共生的新模式。
嵌入式共生是业务外包的产物，尤其当外包不再局限于IT设备，工资表制作等小打小闹的范畴，而是开始往合作程度更深、更广的商业流程外包(BPO)演化。
BPO的逐步流行，让一些大公司受益匪浅，最为典型的或许就是经常将“解决方案”挂在嘴边的IBM。以亚太地区为例，外包已经成为IBM在该地区增长最快的业务，这让上周在上海参加IBM亚太地区Insight论坛的Todd Kirsty，颇为得意，Todd是IBM亚太区总经理。谈起公司刻下正在发生的大转型，研华的创办者兼董事长刘振克兴奋之情溢于言表，他认为研华目前碰到的问题，IBM都已经经历过，于是他想，与其让IBM提供短期的服务，不如把公司的商业策略长期外包给IBM，那么亦可以减少一些高层管理者职位。对此，如果你的反应，只是想到服务器，中间件，数据中心这些常见的IT外包业务的增长，那么下面的故事，肯定会让你有些吃惊。
在澳大利亚，IBM是当地最大的电信运营商Telstra的“后勤管家”。从2006年开始，蓝色巨人开始为同为财务500强的Telstra管理其庞大的“内务采购”，包括Telstra的差旅采购、办公用品采购，甚至包括公司运营的能源管理。在聘请了这位“内务大总管”后，Telstra则可以专注于业务采购，并由此获得较强的竞争力。作为“内务大总管”，IBM承诺的是在未来的7年，将帮Telstra节约5亿澳元的成本。一年下来，“内务大总管”的工作表现，让Telstra决定将公司的工程师和技术人员所需的通信零部件采购业务也交给IBM，并希望它能再为Telstra节约2亿澳元成本。
这些是已经发生的，还在继续演化的新鲜出炉的商业转型案例，在这背后是被弗里德曼称之为推平世界的第七辆推土机——供应链——的机器轰鸣声。
深圳的怡亚通公司听到轰鸣声，于是在2004年，它索性将自己定位为供应链服务提供商，并在2007年年底成为中国第一家上市的供应链概念股。它宣称自己可以根据客户需要，提供包括代理采购、分销执行、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、生产加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。
事实上，目前怡亚通最具竞争力的服务，依然是提供金融配套服务的代理采购和代理分销业务，通过消化客户的应收帐款和应付帐款，提高客户的资金使用率。这一服务创新，让这家公司的业务量在过去10年，以40%的年均复合增长率的速度不断增长，并享受着高达40%的净利率。
高收益对应着高风险，若不对客户进行精挑细选，坏账出现的概率将攀升；另一方面，提供这一类金融服务模式，其前提在于怡亚通与银行有良好的合作关系。但是以怡亚通刻下的公司规模，它能否在与银行的合作中取得足够的话语权，这有待商榷。
于是，要在控制风险的基础上保持业务的增长，怡亚通需要将服务能力多元化，即如它所宣称的成为全方位供应链服务提供商。
随之而来的问题是：怡亚通该如何将供应链服务能力系统化？这类公司要面临的风险集中在哪些领域？与之相对应的，怡亚通应该如何设计公司业务结构和管理架构？在多大程度上，它需要进行财务创新？
这亦是我们选择怡亚通作为本期案例的初衷所在，当然，怡亚通的进化还在进行中，或者更为宏观一些地说，供应链变革正在进行中，因此，从怡亚通开始，我们将持续地跟进这一管理变革话题。(黄晨霞)
那些思维活跃的供应链服务商们，正力图让自己和客户的关系变得更紧密。
如果和一家供应链服务公司合作，既能省掉物流配送的麻烦，还能让自己的新产品摆脱冗长的谈判过程，进入150家包括麦德龙、好又多等超市在内的连锁卖场；如果这家供应链服务商能在把你的产品送到卖场的同时，立即付款给你，缩短了至少需45天的回款周期……你是否乐于接受这样服务？
摆在华湘米业广东分公司总经理李子的面前，就有这样的询问。在农产品这样的传统行业里工作，每天忙于与经销商、渠道商打交道的李子，被这样新鲜的概念“吓”到了。
从湖南进入广东，华湘米业要开拓新的市场并不是件容易的事情。李子因此尝试性地接触了总部位于深圳的供应链服务公司——怡亚通(002183.SZ)，并与其开展了合作。
后者则是去年年底才上市的中国供应链概念第一股。怡亚通的业务是为企业提供除其核心业务(指产品研发、市场)以外的其它供应链环节的服务，但它相比传统定义的第三方物流服务，又增添了特殊的服务。在怡亚通的招股说明书上，对其商业模式的描述，是“将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率”。对此，董事长周国辉用了简洁的语言来概括——“怡亚通的核心业务，即客户的非核心业务”。
怡亚通正在实践的是两三年前很热门的一个概念——BPO(业务流程外包)。BPO与传统的外包所不同的是，它不再仅仅局限于一个节点的外包，而是把公司运营过程中的某一段流程外包给第三方，最常见的是供应链流程外包。将产品的设计、生产、分销都外包出去，公司专注在市场研究和品牌建设上。
简单来说，也可以把怡亚通理解为一个“商业管家”。企业把自身的“非核心业务”剥离出来，外包给这类型的公司，后者负责管理和统筹。
从1997年成立至今，怡亚通的业务以每年40%的年均复合增长率的速度增长，2007年业务量达217.5亿元。
