爱华网我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？这些是不可见的事物吗？在《从一开始：变化中的个人改变组织》（It Starts with One: Changing Inpiduals Changes Organizations）一书的摘要中，作者J.斯图尔特布莱克（J. Stewart Black）和霍尔B.格里格森（Hal B. Gregersen）以移动电话行业和西班牙人16世纪的美洲探险为例，为我们解释了为什么组织和个人看不到变革必要性的问题。“为什么我们没有看到变革的必要性呢？”作者问道。他们的答案是：“从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。”
不妨想象一下这样的情景。你正在海边放松，阳光明媚，海浪慵懒地冲击着海岸，波光潋滟。不时有清凉的海风将棕榈树吹得沙沙作响。你之所以来到这个田园诗般的地方，是因为你以传统的方式完成了自己的工作——这一切都是你理应得到的。你勤勉地工作，你充满智慧。你的公司被媒体推崇为最受钦佩的公司之一。你是市场的领导者，而这个市场有望成为历史上最大的消费品市场之一——这个产品就是移动电话。当你的“掌中宝”（StarTac）移动电话推出时，立刻就受到了人们的追捧。你就是摩托罗拉公司。
你正在做的是你应该做的，而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机倍受青睐，在高峰时，摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。
但是，后来，环境发生了变化——而且是剧烈的变化。首先，移动电话的全新数字技术浮出水面。然而，起初，这一技术到底有多么出色尚不清楚。此外，应用全新的数字技术还需要数十亿美元的基础设施投资。美国大部分的运营商——比如，Sprint通讯公司和Verizon通讯公司——似乎并不想进行这样的投资，人们认为，制造一种不能在这些电信运营商的系统中使用的移动电话毫无道理。或许，这就是为什么美国没有任何一家移动电话制造商，从一开始就迅速转向数字技术方向的原因之一。尽管欧洲的电信运营商看似会采用这一新技术，不过，与美国市场的规模比较起来，欧洲任何一个国家市场的规模——比如，德国的市场或者法国的市场——都不足挂齿，所以，我们为什么要担心欧洲会怎么做呢？
环境的第二个变化涉及到一个新竞争对手的出现。虽然这个新竞争者在全力推进新技术，不过，对很多人而言，他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险，而不是深谋远虑。这家公司刚刚经历了领导层内部的严重动荡，其中包括首席执行官在1990年的自杀身亡（诺基亚当时是一家经营木材、橡胶和电缆的公司，并购两家电视机厂的错误行动使之深陷亏损泥潭，时任首席执行官的凯拉莫因不堪重负而自杀。——译者注）。新首席执行官约玛奥利拉（Jorma Olilla）1992年走马上任，他曾是位银行家，而不是技术专家。所以，即使他因为专注于移动通讯业务——当时，这部分业务在诺基亚公司的全部收入中不足2%——而制造了某些“喧闹声”又能怎么样呢？公司的绝大部分收入来自其林产品，而且公司的这种业务已经延续了100多年。此外，公司还很擅长为渔民制造橡胶靴子。所以，它怎么可能了解高技术呢？再有，更重要的是，这个新竞争对手位于寒冷的芬兰的某个地方，而芬兰是一个比芝加哥市的人口还要少的国家。另外，谁都不敢肯定怎么念这家公司的名字——“Nokia”。是应该念成“N-kia”（重音在“No”）呢，还是应该念成“No-ki”（重音在“kia”）呢？
结果怎么样呢？摩托罗拉的首要反应就是置之不理，这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。
但是，后来，诺基亚的年收入增长了3倍，从1993年的21亿美元增长到了1997年的87亿美元。所有的欧洲国家都采用了通行的数字标准，根据这一标准，人们可以在这一地区几乎所有的地方使用移动电话。这一便利驱动了更大的需求。与此同时，美国的“分段标准”却意味着某个手机并不能在所有的州使用，从而，阻碍了市场的增长。此外，诺基亚还决定，要像强调技术那样强调品牌和品牌的管理。公司颇为看重某些看似无关紧要的细节，比如，设计直观的用户界面（诸如绿色按键表示“发送”，红色按键表示“结束通话”等等。），并将其贯穿于所有的机型中。1998年，在决定进入全球移动电话市场以后的短短6年里，诺基亚就从这场竞赛中一个原本并不存在的公司，一跃成为首屈一指的企业，其移动电话在全球的销量超过了摩托罗拉。
那么，摩托罗拉又是怎么做的呢？奇怪的是，它在模拟手机上加大了投资、付出了更多的努力。它所做的是自己知道应该怎么做的工作——也是自己擅长的工作，而且比以前做得更加卖力。
是的，我们都知道后来所发生的一切。在短短的6年里（1998年到2003年间），摩托罗拉在全球移动电话市场中所占的份额迅速萎缩了50%左右。
在此期间，诺基亚——一个美国人在90年代初尚没未听说过的品牌（全球大部分人同样没听说过）——则“开足马力”，成了世界上十个顶级品牌之一，排在可口可乐和麦当劳等品牌之后。2001年，诺基亚的市场占有率达到35%左右，其利润份额（Profit Share）（也就是在本行业所有利润中所占的份额）达到了近70%。所以，这就是说，销售出去的每三部移动电话中就有一部是诺基亚的，每10美元（欧元、日元、芬兰马克）的利润就有7美元（欧元、日元、芬兰马克）属于诺基亚。的确如此：诺基亚的“利润份额”是其“市场份额”的两倍。
如果故事到此结束该多好啊，但是，这个故事并没有就此完结。1998年，就在诺基亚忙于罢黜摩托罗拉公司的统治、忙于“接管这个世界”时，就在诺基亚公司以4，000万部的移动电话销量，压倒销量近3，500万部的摩托罗拉时，一家公司——一家当诺基亚公司的首席执行官约玛奥利拉于1992年执掌帅印时，还没开始制造移动电话的公司——悄悄潜入了这一领域。这家企业就是三星公司，1998年，三星移动电话产品的销量只有470万部，仅占全球市场份额的区区2.7%。然而，这一数字并没有引起诺基亚公司的注意，因为三星的大部分产品是在韩国本土市场销售的。所以，没人——当然也包括1998年的诺基亚——预见到，三星会迅速崛起，并于2006年，为第二大移动电话制造商的位次，向摩托罗拉发起挑战。
没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”，可等它们意识到的时候，已经为时已晚。三星的真正崛起始于2002年。尽管其他制造商对将一个小型、低像素照相机装入移动电话所带来的新功能不屑一顾，不过，三星却根据这样一个谚语行动起来了：“一幅图像胜过千言万语”。三星公司的执行官们抓住了人们的这种心理——人们并不想用手机取代照相机，只不过是想在与亲友交流时，让手机多一个使信息更加丰富的手段。所以，在令人吃惊的短短6年里，三星公司的手机销量就从2000年的2，100万部，大幅飙升到了2005年的1.04亿部，公司产品的全球市场占有率几乎增加了两倍——从5%上升到了13%！
在上述每种情形中，公司因为未能看到变革的必要性，都让股东付出了昂贵的代价。因为摩托罗拉未能看到诺基亚的迅速崛起，所以，公司股东眼看着手里股票的价值在1997年到2002年年末期间缩水了50%。与此同时，诺基亚的股东则看到，他们持有的股票的价值增长了300%。同样，当诺基亚为三星在全球移动电话舞台中的爆炸性增长深感震惊时，诺基亚的股价在2002年到2005年年末期间下跌了26%，这一结果让股东颇受打击。在此期间，三星的股东则因为看到股价飙升了216%而兴高采烈。
所有人都在猜测，三巨头之争将会如何演绎下去。2006年，无论是诺基亚，还是获得新生的摩托罗拉，都在全力前进，而且拉大了自己与三星之间的距离。然而，看看它们从自己的教训中学到了多少，以及三巨头是否会被苹果公司——2007年1月9日，苹果发布了自己的新型iPhone手机——超越，会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果，不过，最可能出现的情形是：过去的成功，会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。
