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打造一套覆盖全球的管理控制系统
跨国公司不仅需要对全球经理人进行控制管理，对其他资源也一样需要掌控和整合。而那些管理成功的公司，几乎都建立了一套覆盖全球、管理控制各种资源的系统工具，当然，这些工具是根据细致、专业的管理规则制定的，而制定这些规则，需要制定者能有效平衡全球一致性与本地适应性。
那么，如何进行有效平衡呢？欧高敦建议中国公司“应该好好分析国外企业是如何在中国成功实现本地化发展的。它们的经验包括：学会重视本土文化、培养并提升本地人才，为当地社会真正做出贡献。企业要了解自己是谁，能为利益相关方、客户、渠道、员工，尤其是政府贡献什么”。
全球一致性的管理，不代表把总部的管理模式或者管理平台直接延伸到海外分支机构。美国强生集团制药部北亚区首席信息官冯太川，最近两三年都在致力于强生北亚区的管理平台整合。在冯太川看来，由于各地市场、文化、管理风格等都不同，因此，尽管强生的这几个公司都在北亚，它们之间至少还有20%的管理流程不同，因此要在系统中区别对待。
然而，国内一些企业，尽管分公司开在墨西哥、南非，也敢把系统直接延伸过去。最近国内一家企业在英国被迫关闭工厂，就是因为它们采用了这种简单化管理而遭到当地员工的抵制。
国内一些企业高层总是抱怨信息不对称，让他们不能对当地经理人行为进行正确判断，其实就是因为他们的管理手段不力，不能有效及时准确地获得当地信息。
对于这个问题，魏家福早就意识到并动手解决了。1998年他刚上任时，集团全球的月度财务报表，他要等到下一月的20日才能看到，这是他难以容忍的事。于是，魏家福就动手梳理中远全球业务和管理流程，并以信息系统加以固化。为此，中远覆盖全球的业务管理系统—“中远集装箱运输信息管理系统”，已经在几年前成功运行，而全球资产、财务管理系统（ERP）也正在全球各个子公司逐渐上线。现在，魏家福看报表的滞后时间已经缩短到一周之内，而ERP系统全部上线后，他将能实时看到报表。
除了用信息平台管理全球资产和财务外，中远还向资产比较多的主要区域公司派驻专职审计管理者，而且，集团每年还派出监察审计组对境外企业进行检查。此外，中远还让外籍员工参与高层决策和经营管理，在另一角度监督企业运作。
因此，正如欧高敦所说，建立全球化领导能力，关键要素之最，就是要有一个具备全球化领导能力的企业一把手。只有这样的高层，才有可能在企业中营造出适合全球化人才生存的文化氛围，同时把全球化人才储备作为一项长期工作来抓。后两项为全球化领导力提供了人力资源的保证。而一整套覆盖全球的管理控制系统，则是全球化领导力保持协调一致并实现全球资源整合必不可少的平台。
