爱华网从依靠中国市场到面对全球市场，中国企业全球化已经成为一条必然之路。
根据2008年5月麦肯锡发布的两份调查报告，中国企业全球化过程中还面临着数项挑战，其中，全球化领导力的缺失成为挑战之最。将近88%的受访中国高管认为，由于缺少真正拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才，他们的全球化工作受到了阻碍；93%的受访者认为，中国公司如果不能更积极地培养合适的领导人，它们将无法实现全球化目标。
按照中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安的研究，全球化的领导能力应该包括领导者的全球视野、跨文化的沟通和管理能力、跨国资源整合能力等。而这种能力在企业内部则分解成两个层次，一是总部管理层要具备全球视野并能管理协调全球各地运作；另一个层面就是要有足够的人去管理海外各地具体业务。
如何提升企业的全球化领导力？以下四个步骤，对正在走向全球化的中国企业来说大有裨益。
高层管理者的全球化转变
不少中国企业高层管理者，都是成长于本土市场。麦肯锡的调查也表明，56%的受访高层表示自己没有受过跨文化培训，50%的人表示不愿意接受海外工作。
然而，麦肯锡报告的作者之一，麦肯锡上海分公司资深董事欧高敦（Gordon Orr）却认为，要实现全球化领导力，中国企业高层必须在三个方面取得突破。
第一，战略层面。要从更复杂的角度去了解，哪些因素是在国际市场上盈利的动因，哪些自主增长和收购举措相结合将有助于赢利的实现。
第二，人才管理。他们要更擅长培养具备国际领导力的中国中层管理人员，此外，还必须学会成功引入并培养国际人才。
第三，领导力。领导人必须意识到，公司现在至少是一家具备中国传统和特点的全球性公司。如何做决策、如何奖励高管、如何制定计划，所有这一切都要表现出公司高管不再是井底之蛙，而是视线遍布全球。
“要能领导全球化的队伍，首先要有全球化的视野。”中国最成功的全球化公司之一，中国远洋集团总裁魏家福对此深有体会。魏家福领导的中远，已经从一个航运公司发展成全球排名仅次于马士基的跨国物流公司，在全球拥有400多个子公司，5000名海外员工，其中，国内派去的只有400人，约占9%。2007年，中远集团利润总额为320亿元人民币。
与那些没有跨国经历的领导者不同，1998年就任中远集团总裁之前，魏家福已经随着中远的船队周游世界。此间他曾在中远多家海外机构任职。就任集团总裁后，这些对全球市场的观察和理论积累，让他意识到要从全球供应链的战略角度，来审视中远的盈利模式。
通过美国供应链专家的研究报告，魏家福发现中远当时拥有船舶的经营模式，是在为他人服务。船舶投资在整个供应链上高达70%，而回报却只有6%，而那些拥有仓库、码头的企业，则能获得25%甚至更多的回报。于是，魏家福启动了中远历史上最关键的变革，从拥有船舶经营运输向租船并获得码头、物流、仓储等资源从事物流服务业务转变。与此同时，整个集团从跨国经营向跨国企业转变。
按照魏家福的说法，跨国经营与跨国企业的不同在于，前者只是做了海外业务，而后者则要在海外当地有资产、有业务和服务，因此，后者必须依赖本地化运作。
要管理好全球400多个本地化运作公司，除了具有全球化的战略眼光外，魏家福还具备一种到什么山唱什么歌的本领。他在美国就聘请了两个专业机构，一个为中远打通接触国会议员的通路，另一个为中远公关工商各界。而这种“和上层打交道，为下层百姓带去利益”的做法，成为中远成功的秘诀。
这种能理解并适应不同文化的领导能力，在学界被称为“文化智商（Cultural Intelligence Quotient,简称CQ）”。这是由英国伦敦商学院教授克里斯托弗·厄里（Christopher Earley）和利兹商学院教授伊莱茵·莫萨科夫斯基（Elaine Mosakowski）2004年10月在《哈佛商业评论》首次提出的。文化智商是一种从事一系列行为模式的能力，利用这种能力，一个人可以依靠自己的技能（语言或处理人际关系的技能）和定性（适应不确定情况的忍耐力）进行自我调整，以适应那些与之交流的人们所持有的，以文化为基础的价值观和态度。同时，他们还给出了培养CQ的6步建议：
1.检验你的CQ弱项和强项，由此找到出发点；
2.针对弱项选择对应的训练办法；
3.应用这些训练办法；
4.在自己组织内部寻找异质文化环境；
5.进入这种文化环境，由强项出发，开始训练自己；
6. 360度回顾评估，如有必要，加入新的训练内容。
联想集团董事局主席杨元庆也是一个CQ很高的领导者。联想收购IBM后，新联想的CEO一直是由海外领导者来担任，收购后的第一年，是原IBM PC部门的负责人史蒂夫·沃德（Steve Ward），之后换成前戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)。经过3年的整合，联想的销售额从原来30亿美元，变成2007年163亿美元，全年利润是3年前的3倍。
事实上，在就任联想集团CEO时，杨元庆就有意识要培养自己的全球化领导力，“要想让联想成为国际化品牌，自己就得从一个本土化的人才成长为具有国际领导力的人”。于是，杨元庆就常跟有海归背景的人在一起交流。
英语能力应该是全球化领导力最基本的要求。能说一口流利英语的魏家福承认，“你要参与国际竞争，就一定要直接沟通，通过翻译就大打折扣。如果三家公司老总聚在一起，另两人用英语交谈，只有你不懂，那你明显被排除在外。”由于语言障碍，很多企业家不愿意去参加国际会议，或者，去了也偏坐一隅，不参与交流，从而错失很多商机。
很难想象，如果杨元庆不精通英语，他怎么能驾驭联想高层管理团队中占70%的外国人。因此，他曾经一度每天从睡觉时间中挤出1小时来学英语，过语言关。尽管他第一次在新联想美国总部用英语演讲时还不很流利，但现在这一点已经不是问题了。
精通国际通用语言，再加上具有较高的CQ，高层管理者才有可能真正了解全球各地市场发生了什么，从而对全球业务做到心中有数，才能做出正确的全球化决策。
