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十年同创业，一朝各东西。
徐德亮与王文林一起退出德云社，成为近期舆论的焦点。郭德纲执掌的德云社成立十多年来，第一次有演员宣布退出，而且还是当初创业的元老。
德云社并不是真正意义上的创业型公司，但他创立和成长的过程（包括目前的商业运作模式）却跟许多创业型公司相似，所谓“创业容易守业难”，能共苦却不能同甘的老话儿再次灵验。“分家”总是难免的。尽管有各种各样的“分家”原因，但是如何从制度设计、公司治理结构等方面尽量规避众多创业型公司因分家而导致的各种问题？有什么好的分家方式？都是创业型公司们不可回避的问题。
德云社的两位创业元老——徐德亮和王文林终于离开了。更让人唏嘘的是，作为创业级的元老，他们几乎是“净身出户”，既没有得到任何股份套现，也没听说得到了多少补偿金。
郭德纲领导下的德云社，虽然并不是真正意义上的创业型公司，但经过短短几年的发展，如今已经成为一家名利双收的商业演出机构。德云社目前面临的问题，从另一个侧面反射出一个创业型公司，因为制度设计的缺失以及治理结构的不完善而导致创始人、合伙人陆续流失的现实，而这也正是很多创业型公司亟须直面的问题。
在制度设计上有缺陷
德云社在成立之初，并没有明确创业元老们的股份比例，无契约，无合同。艰难创业的初期，大家还比较容易捆绑在一起共同吃苦，一旦生意红火了，就会因为利益分配不均而引起分家。
陈彤最近比较郁闷，由于公司二股东刘凡的“阻挠”，风险投资的资金迟迟不能到位。而公司的现金流由于奥运的影响又比较吃紧，发工资都成了问题。陈彤和刘凡曾经是一对好哥们，当初一起创业做手机游戏开发，初始投资陈彤占85%的股份，而刘凡仅占15%的股份。在分工方面，陈彤负责整体运营，刘凡主抓技术开发。随着公司业务的发展，陈彤逐渐脱离了技术，而刘凡则越来越在技术开发方面显示出不凡开发能力，并为公司积累了不少的客户，同时刘凡也越来越对自己的股份比例表示了不满，但由于当初是按照出资比例确定的股份，陈彤拒绝了刘凡的要求。
最终，刘凡辞去了该公司的技术副总的职位，并另立门户创业，同时也跟陈彤闹翻了，但是却保留了在该公司的股份。在随后的诸多重大决策中，刘凡都表现出了消极的态度。由于刘凡的阻挠和推脱，公司的众多决策都难以通过和如期执行，而风险投资的资金也是因为刘凡的不签字而不能到账，最终导致公司的资金陷入困境。
也曾亲身经历过创业期就分家的营销专家李志起认为，创业型企业最大的特点就是变化非常大，往往是跳跃式的发展，尤其是那些技术导向或者智力导向型的企业，最后成功的关键往往不是资金，而是技术的推动或者是专业的经验。当企业发展起来以后，就容易导致大小股东之间对于股份比例产生不同的意见，小股东往往希望对股份比例进行重新分配，而大股东则不愿意丧失既得利益。一旦协商不成，就很容易闹“分家”。
事实上，即使创始人平均分配股份，一旦企业发展起来也容易出现问题，毕竟在一个企业中，几个创始人在能力上是有差异的，自认为对企业贡献大的人自然希望能在股份上或者以其他方式体现出价值，而一旦问题协调解决不好，也容易导致分家。
显然，这些情况的出现，从根本上说还是因为创业公司在制度设计方面没有考虑周全，或碍于情面，或太过哥们意气，相关必要的约定没有在公司章程或公司制度中得以体现，一旦发生变故，便无章可循，最终导致曾经的创业合作伙伴不欢而散。
企业的治理结构有问题
在德云社，班主郭德纲拥有绝对的话语权，利润分配、演员商演由他一手掌控，而且郭夫人还掌管财务，是典型的夫妻店，因此容易导致很多的不公平和非议。
几年前，李行和自己的同学王凯创办了一家营销咨询公司，王凯主要提供了80%的创始资金，并不参与具体的运营和管理，而李行则负责具体的业务经营和日常管理。随着业务的发展，李行的经营理念和王凯发生了分歧，同时对公司的利润分配也产生了不同的想法。在矛盾不可调和的情况下，李行决定退出这家公司。但是王凯并无意优先收购李行的股份，在转让股份无望的情况下，李行不得已放弃了自己在这家公司的股份。
二次创业的李行汲取了第一次的教训，事先在公司的治理结构上推行了合伙人制，将公司的所有权和分红权分离，每年拿出20%的利润对业绩出色的合伙人进行分红和奖励，而对于连续三年贡献大的合伙人，则明确表示转让股份；同时对于业绩不佳的股东，也可以要求其退出管理层。经过这样的制度制约，李行的管理团队保持了相对的稳定，目前的业务发展比较良性。
在太极创新管理专家孙虹钢看来，股份是最现实的一种解决分配问题的方式，也是一种长期的激励方式，但是除此之外，还需要短期的激励措施，以保持适度的奖励弹性。例如，一般的上市公司都有期权奖励方案，如果达到销售目标，按照股份的多少可以进行期权奖励。他认为，李行的做法比较类似于上市公司的期权奖励。此外，在公司初创时期，除了非常有必要对各方的股份比例进行充分的探讨外，还需要对每个人的能力、资源关系进行深入的评估，事先规划好一个游戏规则。李行也感慨自己第一次创业失败的原因，正在于当初在股份比例分配时，并没有进行深入的评估，从而忽略了智力投资在咨询公司中的价值，这其实也为后来的矛盾埋下了隐患。
评论 有没有更好的退出方式
德云社的分家方式是双输的结果。德云社落了一个不厚道的名声，品牌形象受损，而徐德亮则“净身出户”，创业期间曾经付出的功劳苦劳无一得以体现和补偿。既然对于一个创业型的公司来说，分家是难免的，那么有没有更好的退出方式？
在具体的退出方式方面，万通的做法值得借鉴。万通集团最早由冯仑、王启富、王功权、易小迪、刘军、潘石屹等六人创业，这六个合伙人经历了多次分拆，现在各自都是成功的企业家。冯仑以及这群合伙人的幸运在于，他们学会了商人规则，实现以“商人的方式退出”，即从六个人到一个人(即冯仑)的平稳变化。据冯仑在其《野蛮生长》一书中介绍，具体的做法是：“走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。”虽然这一做法肯定不是最好或唯一的退出方式，但可以肯定的是：以江湖的方式进入，使得万通生存下来，而以商人的方式退出，才使得万通这家公司能够成功发展至今。
