爱华网创业者会经历行业与企业的低潮，而且走出来很重要，走不出来就是先烈了。对先烈我们表示敬重，但这个事业已经和你没关系了。作为投资人我们非常注重这一点。比如钢铁行业低迷的时候，这些企业家在干什么，他干的事儿对行业产生了什么样的影响，这是值得观察的。
另外，要观察他复制团队的能力。一个企业家精力有限，如果他一生病，突然间就信佛了，不进取了，那就完蛋了。前一段时间我们想投资一个消费类企业，他的业绩表现非常好，一年30%的增长，行业内第一。我仔细考察了这个团队，发现一个问题：自始至终就这个企业家一个人跟我谈。我说我能不能见见其他几位副总。他说不行。这个人天天跟我讲佛，讲道，看起来可能套现之后就不太准备玩儿了。如果按财务指标看他很好，但是我绝对不投。
我愿意投资有进取心、自己愿意干、还有复制团队能力的人。他不是一个人在干，应该是今年一个人、两年后三个人、三年后就是五个人，这种投资就安全了。就算一个人学道了，不是还有四个人嘛。这就像买一只下金蛋的鸡，原来是以鸡的劳动计算，现在还可以计算鸡每年生几只小鸡。
看错团队有几种状况，我有切肤之痛：
第一，团队卖给我们是为了退出。当初他做得很好。我投就是投团队，他套现后不干活了，请了一个职业经理人，素质和他有差异。我们曾经投资过一个类似于携程的项目，当时销售额和利润比易龙还好。我们比携程投资大概晚一年多，效益比他更好，市场占有率比他更高。这个项目投了两年多一点，越来越差，最后我们把它处理掉了。原因就在于团队出国了。他还是股东，他说：“我身体不好，不干行吗？”你找不到理由啊，人家身体不好，你还逼着人家干？
第二，忽悠能力太强了。他的团队是不完善的，尤其可怕的是，他的合作能力差。所以我们在考察一个合资企业的时候，通常会把一个企业的合作能力、透明度和合作性放在衡量企业标准里的第五条。如果这个创业者经常有小九九，拒绝你改善的建议跟要求，这就很痛苦。很多民营企业都是这个状况。当初做起来是因为他，最后败掉也是因为他。为什么？他拒绝承认自己的错误，经常用一些不太道德的手段来谋取个人利益，还拒绝改变，这样的结果就比较糟糕。比如，他用合资企业的资金发展个人业务。我们发现之后，他还不能调整改正，即使我们发现及时，后果已经产生了。但是我们不想运用法律，这个很可怕，经常对簿公堂会很让人讨厌。改变不了的人就只好“离婚”了。
还有一些人对你的任何调整都抱敌对态度，他觉得你想掺沙子了，觉得你的理念改变了。他拒绝。比如说把我们推荐过去的人架空，什么也不让你干，三个月过去什么变化也没有，你不得不走人了。
携程vs艺龙
携程(www.ctrip.com)与艺龙(www.elong.com)的商业模式完全一致——作为酒店和航空公司的渠道向用户提供订票和订房服务，从中获取佣金，但它们的成长曲线截然不同。2004年10月艺龙上市时，收入与携程相差2.4倍；3年半之后，差距变成了4.5倍，市值相差18倍。
艺龙创始人唐越曾在美林证券等投资银行工作过，熟悉资本运作。艺龙成立不足一年即被mail.com收购，2001年5月回购后才真正开始做电子商务。此时，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人团队创建的携程已经踏踏实实从事订票业务一年半了。
即使真正开始做订票业务后，艺龙仍习惯于依赖外力。2004年7月，全球最大的旅游服务商IAC以6000万美元收购艺龙30%的股权，并拥有最多52%的优先认股权，以及96%的董事会投票权。凭借IAC以及它旗下美国最大旅游网站Expedia的概念，艺龙登陆纳斯达克。此时唐越已萌生去意，几乎将所有股份套现。新的管理团队以IAC主导。对于一家尚未盈利、内部管理也不够成熟的公司来说，创始人的离去和强大外力的进入几乎是一次休克疗法。
2006年1月，唐越正式离职。他的继任者是前麦当劳高管司徒耀明，14个月之后，这个不懂旅游业务的香港人也黯然离去。之后，曾在宝洁中国工作过12年的崔广福走马上任，而其余重要职位如CFO、CMO等也纷纷易主。在此期间，艺龙几乎一直在亏损，并且与携程的差距越来越大。与之相对，携程2003年10月上市后，沈南鹏、季琦、梁建章虽然也都逐渐淡出，但范敏仍然留下来担任CEO，携程保持着近50%的增长率。
创始人在很大程度上决定了这两个公司的命运。唐越选择拥抱资本的方式发展艺龙，又过早套现离开，使得动荡的艺龙始终无法专注于拓展业务和提升管理。携程在2002年即已引入成熟的管理方式，以强有力的执行力不断积累竞争优势。携程的核心竞争力已经由当年的几个人变成了一个系统。
顺驰vs万科
有“地产骇客”之称的孙宏斌在2007年1月底终于出局。1月25日，香港上市公司路劲基建(HK1098)联手他人以13.1亿港元收购顺驰中国39.74%的股份，加之此前路劲以不超过9亿元代价收购的顺驰中国55%的股权，路劲控股顺驰中国比例达到94.74%，顺驰创始人孙宏斌仅持股5.26%。
一度引发几乎所有地产商恐慌的顺驰扩张模式宣告失败。2002年，顺驰以天津为起点，快速向全国扩张。孙宏斌预想的模式是不惜以过高价格拿地，在预付小部分定金后，迅速开发，回笼资金，偿还土地出让金，并迅速转向下一个目标。短短两年间，顺驰版图扩张至全国十多个省十六个城市。过高的地价，过快的速度最终使顺驰的资金链崩断，在海外上市、引入投资人等一系列融资计划宣告失败后，又逢一系列宏观调控政策陆续出台，孙宏斌最终不得不卖掉了他一手创建的顺驰。
巅峰时期，孙宏斌曾说，三年内赶超万科，成为行业第一。顺驰出售后，万科董事长王石曾作如下评价：顺驰能够成为一家非常优秀的公司，但现在要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
万科与顺驰选择了完全不同的道路，有人说，孙宏斌的偏执风格葬送了顺驰，而王石的理性塑造了万科的标准化模式。房地产大多是非标准化产品，在成本管理中，最为关键的是对“待发生成本”的把握，万科的优势正在于此。万科提倡标准化产品线，在设计环节要求新楼盘的创新不得超过30%，其余70%由原来经验中继承，这样既保证了产品的标准化，又保证了产品创新和产品线的延伸。万通董事长冯仑认为“万科是国内唯一一家按沃尔玛经营方式操作的地产公司”，“其特点是在全国范围内采用产品、管理的标准化经营”。
