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企业在进行收购或IT系统全面更新之类的重大任务时，常会迅速从公司的各地区分部、各业务部门，甚至从公司外部抽调不同专业背景的人组成庞大的项目团队，以远程沟通方式开展虚拟合作。大规模、虚拟性、成员的专业化和多元化，这四个特性对于团队完成复杂的大型项目来说是至关重要的，但也正是这四个特性增加了团队合作的难度。
本文两位作者对15家跨国公司（包括渣打银行、诺基亚、万豪集团、英国石油公司）的55个团队进行了深入研究，从中选出那些虽然构成复杂但合作良好的团队，然后借助于一系列统计分析，研究了100多种可能影响协作的因素，包括任务设计、公司文化等，最后找出了8种助推合作成功的实践方法。
投资标志性的人际关系举措 为了改善员工之间的沟通，促进思想交流，同时创建一种社区氛围，很多公司都投入了大量资源。团队协作最佳的公司采取了我们所称的“标志性”举措——这些举措让人印象深刻，别人又难以复制，而且特别适合该公司自身的商业环境。
高管以身作则鼓励协作 高管之间紧密协作的公司，手下的员工团队也会合作得很好。这里的挑战是要让员工切切实实地看到高管的行为。
营造“馈赠文化” 所谓“馈赠文化”， 是指员工珍视与领导和同事的交往，视之为对方慷慨馈赠的礼物。管理者在日常工作中给予员工的非正式指导，有助于营造协作型的“馈赠文化”。
培养必备的合作技能 作者研究表明，奖励制度无论是以团队还是个人的业绩为基础，或者是否与协作行为挂钩，对复杂团队的生产力和创造力都没有显著影响。但是有两项人力资源举措确实能够提高团队绩效：一项是开展和协作行为有关的技能培训，另一项是支持非正式社区的建设。人力资源部门若能指导员工如何建立关系、开展高效沟通和创造性地化解冲突，将会极大地促进团队协作。
支持社区氛围 人们如果有强烈的社区感，就会更加愿意帮助他人，与人分享知识。人力资源部门可以通过举办员工联谊活动、周末厨艺展示、网球培训班等集体活动，或者制定相关政策鼓励员工发起类似活动，来培养社区精神。
选派任务与关系兼顾的领导者 过去，人们总是围绕着任务导向和关系导向这两者中，哪种是成就卓越领导力的关键要素而争执不休，但事实上这两种导向对于带领团队取得成功都非常关键。通常来说，最好是在项目早期偏重于任务导向，然后在团队工作全面铺开时改为关系导向。
充分利用既有关系 团队中陌生人太多的时候，人们分享知识的意愿就会较弱。因此，最好在团队里安排几个相互熟悉的人。他们会成为人际关系网上的一个个节点，并最终把大家联结成一个完整的网络。
理解角色的明确性和任务的模糊性 角色界定清晰，团队成员就会把注意力放在如何完成任务上，而不是相互扯皮或保护自己的“地盘”；如果实现目标的路径并不明确，团队会觉得，要完成任务必须发挥创造力，因而也愿意投入更多的时间和精力相互合作。
随着团队规模扩大、构成更为复杂，过去的一些做法已经不再适用。要想提高协作能力，公司必须兼顾长期投资和短期决策。长期来说，公司必须培养良好的人际关系和信任基础，营造出高管以身作则倡导协作的文化。短期而言，公司需要在团队的组建、角色的界定、挑战和任务的阐述等方面做出明智的决定。
作者： 琳达·格拉顿（Lynda Gratton）
塔玛拉·埃里克森（Tamara J. Erickson）
