爱华网麦肯锡奖的得奖作家、着名的讲故事者。她那令人瞩目的对于未来的观点是基于对人口数据统计和员工价值广泛的调查研究，最近，她还致力于研究成功企业如何工作的课题。她参与了哈佛商业评论的三篇文章，以及《劳动力危机：如何战胜技能和天赋缺陷》一书的编写。此外，埃里克森是BSG联盟的研究与教育分部——竞赛协会的总裁。
几乎所有我认识的人中，只要他们肩负着企业管理的责任，就无不把这种重任时刻牢记心中——无论是对股东的责任还是对客户的义务。但最重要也最核心的就是他们对企业员工和家庭的责任，而对家庭的责任又取决于他们赖以谋生的企业的状况。更深层面的还有他们还对企业文化沿袭的责任，因为这种文化传承一直造就着企业的名望与影响力。
这种使命感导致的结果也不足为怪，频繁出现的困扰促使许多领导者深感自己独当一面义不容辞，因此他们需要扮演关键角色。这或许是人类本性使然，至少可以解释那些担任此类角色的人们的行为。
在今天的许多企业里，执行官都在呼喊“把球传给我”，最终造成以下的局面：权力逐步集中化；额外的发号施令层层递增；执行官组成的小团队也悄然躲藏一旁，他们独自审阅着各种选择。与此同时，各色集思广义的会议也逐步取消。执行官操纵着严谨的控制：他们审查成本、紧缩审批标准，将关键决策和审批文件移交上级，以确保全体员工超负荷运转，而企业商务活动范围却逐步缩小。
诚然，在特殊时期，这些行为是可以理解的，但却会造成危险的结果。
权威调查表明，团队决策比个人决策强得多，毕竟众人智慧的力量不可忽视。萧条时期，比起个人的单打独斗，领导者需要汲取众人智慧，更重要的是，要集合整个公司的多方力量。
因此，在萧条时期，领导者需关注以下三件事：提出重要问题。为企业实现光彩夺目、功能复合以及至关重要的目标而直面挑战。切忌将注意力集中在平淡无奇的问题上，或将团队实现目标的途径太过具体化。明确振奋人心的目标——一些语言上复杂的理论，又是甚至可以称为“夺取眼球的亮点”。
在企业建立良好的协作关系以及相互信任的环境。重视会议的效用，弱化企业内部团队的竞争，不可忽视学习的投入。通过建立合理关系以及鼓励知识交换来增强企业的“协作能力”。
挑战现状。确保你的团队具备适度的公开能力，这种公开能力可以透过复杂多变的环境和外部攻击的迷雾来洞察根本问题。不要取消差旅政策，也不可退而专注“行之有效”的传统团队。要引进新型人才和观点，并从企业范围外部来看待这个问题。鼓励头脑暴风活动、善于利用情况分析原则。具体做到不间断培训活动，不断引进人才。
在衰退时期，既不可实施从紧控制的策略，又不可畏缩躲藏，而是应该寻找帮助企业更加具备自主性、创新性以及反射性条件的途径。
因此，领导者应该学会传球。
