爱华网全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克8226;韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。
人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI（Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。
“失血”的在华企业
实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。
面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。
空降兵的局限
当然，面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题:一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。
空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。
求诸己：
人才培养的定位不足许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。
人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展；也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。
此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时，也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。
市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企......如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要？通过对21家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架（见图1）。
高层领导的重视和推动培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。
最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：
可传授观点（teachable point of view） 这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30％的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。
