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报告写道：中国企业领导人中，有很多人未能有效地管理好高层团队，即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱，这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。
尤西姆和他的同事曾做过一个调查，对几位具有世界影响力的伟人进行研究发现，他们在和人们沟通的时候，都是使用了三个部分的沟通手段：第一是强调愿景；其次强调用怎样的战略把这个愿景变成事实；第三，强调对人的尊重。大部分中国企业领导人也许是卓越的业务领导人，却不一定是高层团队的优秀组织者和引导者，可以是优秀的“司令官”，却当不了好“班长”，无法让每一个团队成员都随着业务的发展得到相应成长。
Hay（合益）集团的研究表明，高层团队成员之间缺乏高度合作和信任对于公司的战略制定和执行影响巨大。在为许多企业的高层团队进行辅导时，Hay（合益）集团发现，中国很多企业的高层班子成员跟一把手都保持着很好的沟通，但成员与成员之间只是单线联络，直接造成业务部门与业务部门之间、职能部门与职能部门之间、业务部门与职能部门之间、业务线与业务线之间无法高度配合，但是这种配合和互动对于企业竞争力来说，已经不是nice to have（锦上添花）的事，而是must have（必须的），没有这种配合，肯定会在将来的竞争中败下阵来。
实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作，打造“无边界组织”，才能创造更好的业绩。究其原因，这种横向沟通的缺失是一把手的责任。
首先，一把手有没有选到对的人。那些过于傲慢而不能与人共事的人，是低情商者，我们常常会发现他们总是背地里指责别人的过错。
其次，伟大团队不是自然形成的，而是需要打理。一把手有没有能力创造机会让性格脾气不同的成员相互了解、相互容忍、求同存异？能不能帮助团队树立共同的理想和愿景、和谐而又遵守一定的游戏规则？在企业高层有一条“内阁原则”，说的就是高层团队在会议室里可以有不同意见，有争论甚至拍桌子争吵，但当你走出会议室之后，就必须保持统一口径，不能对外说三道四，造成下属无所适从。
其三，一把手对游戏规则监督不力也会带来问题。
不过，最可怕的团队是争论不起来的团队，开会的时候，大家都没有意见，但是会后意见一大堆，造成执行不力。这种局面也是一把手的责任。
如何打理高层团队，对于一把手来说，需要受到专门的训练和辅导。可以说，在提升团队领导力的过程中，多半的功夫要下在一把手身上。梁建章担任携程CEO时，对另外三位创始人约法两章：第一，你们可以提意见，我也很愿意听你们的意见，但既然我是CEO，最后要我说了算；第二，如果有新人进来，不一定是在你们之下，只要他们比你们强。
在一个领导班子中，不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好：建立一个清楚的方向（战略的确定），以及确保班子成员遵守行为准则（游戏规则的监督）。任正非在华为的技术发展方向上，是绝对的“一言堂”，柳传志在接班人选择和联想的产业发展方向上，有着一槌定音的作用。
曾经有人问尤西姆：要了解一个公司的真实情况，是该多和CEO聊还是多和其他管理团队聊？他的答案是，如果你要了解美国的国家政策，就应该去问布什，而不是国务卿或者国防部长，因为不管他们做出什么决定，最终都是要布什点头，虽然他们的意见会有一定程度的影响力。尤西姆对《财富》500强当中的45家大型上市公司做过一个关于领导力的调研，调查对象是公司的二把手和三把手。结果发现，不管这些公司的CEO是否是一个好的领导者，在公司处于不确定环境中时，他的领导力仍然会发挥最大的作用。
皮之不存，毛将焉附。说到底，天才领导与伟大团队是相依相存的。
