爱华网在全球市场，“中国制造”已被打上了低成本、低价格的烙印。大部分外销的中国产品就是以这种低端形象进入海外市场。
当中国逐渐演变成全球制造加工基地，本土企业越来越不满足于赚取低廉的加工费。树立全球品牌，凭借全球品牌获取更多利润、拥有更多市场成为越来越多企业的奋斗目标。 然而，经过怎样的品牌历练才能达到目的，却是值得深思的问题。 “原装美国货”： 有多少资源可以耗？ 一种做法是，中国企业以美国高档产品的价格推出“美国制造”。 2008年4月，海尔在国内推出其高档冰箱“卡萨帝”。当国内大部分冰箱售价在1万元人民币以下时，这款冰箱定价为人民币1.7万～3万元。海尔声称这是一款在美国设计、制造的高档品牌。这款冰箱不仅在国内“高高在上”，在美国市场也定位于高档产品。 海尔在美国市场潜心经营13年。迄今，除小家电（小冰箱、小空调）外，其他产品的品牌知名度仍然较低。“卡萨帝”是海尔在美国市场树立高端品牌形象的开山之作，2007年9月在美国推出。普通冰箱售价不到1000美元，而“卡萨帝”一台要卖2000美元。 然而根据媒体报道，这款新亮相的冰箱在美国遭到了冷遇。2008年3月，《华尔街日报》引用ABC Applicances资深采购商汤姆·托杰森的说法，产品推出后头几个月，他名下40多间中西部店铺只卖出了大约50台。 新推高档品牌出师不利，客观上是因为碰上美国经济放缓、消费低迷。但北大一位教授却认为：“逆潮流而上才是海尔遇冷的根本原因。”在他看来，与汽车不同，美国早把冰箱、彩电等制造转移到低成本国家，由于缺乏制造资源和环境，在美国“孤军奋战”生产冰箱的成本非常高。 相关信息显示，海尔“卡萨帝”在美国的设计和生产成本是在中国的10倍。以这样高的成本推高档品牌，使得该教授对品牌未来并不看好：“海尔有多少资源可以耗？！” 从无到有树立高档品牌，需要多年的经营和浸润，让客户认可才能成功。带着中国制造背景的海尔可能需要更多的时间来改变客户的消费心理。 就地收购“洋品牌”： 中国制造，美国价格 除了推出“原装美国货”，还有一种树立全球品牌的办法：以“中国制造”销售“美国价格”。这里的“美国价格”自然要比同类产品的中国价格高出不少。 万向就是这种模式的代表。万向在海外销售的产品，基本制造都在中国完成，按照美国品牌产品的价格销售。基于这样的模式，万向海外的销售收入稳步增长到集团总收入的四分之一，2007年海外销售收入为12.71亿美元。（2006年是9.35亿美元，2005年是8.18亿美元） 负责开拓万向海外市场的万向美国公司总经理倪平认为，在海外市场推新品牌，如果能消耗得起资源的话，当然无可厚非。但是，“不战而屈人之兵”才是上策。事实上，万向开拓海外用的就是这种策略。 万向在美国没有沿用中国的品牌“万向”和“钱潮”，而是就地收购。1994年万向美国公司成立，到2008年已经成长为拥有19家美国零部件公司的控股公司，因此万向在美国成为旗下零部件品牌“拥有者的拥有者”。
相比于万向，海尔的做法激进、直接，问题是，一般企业很难有足够的资源进行这样的尝试。
万向的做法比较稳健。进入美国市场20年之后，万向集团公司董事局主席鲁冠球还把万向在美国定位于“积蓄实力”的阶段：“我们现在仍然不能着急。要按照目标悄悄地干。随着我们实力的增长，我们对他们（美国客户）的贡献会越来越大，而他们对我们越依赖，我们在他们心目中的地位也越高。到那个时候，就会功到自然成。”
随着对欧美市场的深入理解，越来越多的企业开始理性思考全球化的品牌战略。比如，曾经高喊口号要以“自主品牌”进攻美国汽车市场的奇瑞、吉利们，近年来也开始低调地把进入美国市场的时间一推再推。在这样的背景下，解读稳健型的全球品牌战略，对本土企业是有益的。 品牌控股者： 万向制造，全球资源 万向在美国目前“站在品牌背后”，但这不意味它不打造自己的品牌。事实上，万向正最大限度地利用现有品牌资源，努力塑造和经营“万向制造”的品牌。 “品牌拥有者的拥有者”，这是万向的定位。万向美国公司目前控股19家零部件公司，鲁冠球远未满足：“现在这个规模少、少、少，小、小、小。”万向的策略是“中国成本美国价格”，主角就是这些所控股公司的品牌；同样的东西罩在美国品牌之下，就能卖较高的价钱。万向在海外经营，标价靠美国品牌，成本则依赖中国大本营。 万向在美国收购企业后，把零件和其他附加值不很高的制造转移到中国、降低成本，美国原厂保留产品组装和研发等，保证品牌产品的技术和质量控制以及品牌味道。 起初，万向在美国拥有的公司少，策略容易执行；随着控股的公司越来越多，就牵涉到了资源整合问题，整合过程就是在全球范围内进行资源调配的过程。在这个过程中，倪平意识到了“万向制造”的品牌价值：面对越来越大的海外市场，给客户营造“万向制造”代表“高质量、低成本”的品牌概念。在哪里制造、由谁制造对客户来说都不重要。 万向自1980年代进入美国市场，在产品质量上从来不敢松懈，这为倪平塑造“万向制造”品牌做好了铺垫。比如，美国最大汽车连锁店之一的某企业就非常相信“万向制造”，2006年它采购了万向的另外两款产品，而这两款产品都不是万向自己生产的。“只要是万向制造的背景，我们就放心了，万向会去监控质量的。”这家连锁店的采购主管这么表示。 以“万向制造”去赢得客户和市场，然后再通过全球范围的资源整合以获得低成本高质量的产品，这就是倪平经营“万向制造”的思路，即利用万向的全球资源、品牌，把制造和服务有机结合起来。 经营“万向制造”的最新动作，发生在2007年7月万向收购AI公司之后。万向之所以收购AI，是看中其两点价值：第一，AI手上有80亿美元的物流业务，万向相信中国有很多产品能够取代它；第二，AI的模块化组装供货体系是万向所缺乏的。完成收购后，为了更好地利用AI这个平台，万向美国公司包一架飞机，把国内20多个厂长、总经理请到AI工厂。倪平给他们布置了3道作业题。“1.我能给AI提供什么产品，或者我认识的其他企业能给AI提供什么产品？2.我希望从AI学到什么？3.从‘我’来看，AI公司能改进什么？” 此后，厂长、总经理们连续多期在万向内刊 —《万向报》发表他们的书面作业，万向对AI的整合也就此展开。“我们现在最感兴趣的是软东西，比如满足需求的服务、经营管理之道等，这是最难捕捉并学到的。”在经营“万向制造”时，倪平希望把更多的这类东西赋予其中，“硬的东西只是载体，比如制造”。 本土化： 用美国公司收购美国公司 谈到“中国企业走出去”的话题，北京大学中国经济研究中心教授徐滇庆总是强调要在海外建立工业园，理由之一就是营造本土化的市场环境：“使一部分生产本土化，把一部分就业机会分给当地人，从而减轻对中国产品反倾销的压力。” 品牌是需要被当地消费者接受的。很难想象在一个充满戒备和敌视的市场中，品牌能立住脚，要在这样的市场中发展壮大则更难。万向较早意识到了这个问题。对海外开拓，鲁冠球的策略是：“我们不要一去就把人家压下去，要虚心跟对方学习。只有对他们有贡献并得到他们认可后，才能得到我们自己的利益。”倪平一直注意扭转对中国人的提防心理，用语言和行动告诉美国人：中国人来了，不是要把他们的饭碗抢走，而是要把美国的企业稳定下来，推动它们向技术和服务等附加值高的领域发展。
进入汽车王国后鲁冠球才发现，与那些浸淫其中多年的企业相比，万向的实力还很弱，老老实实接好他们转移出来的业务，也是万向升级的基础步骤。于是，万向与美国企业形成了资源对接的互补模式。 为了获得技术和市场，企业往往采用收购方式来快速达到目的。但是对中国企业来说，收购和收购之后的整合都是令人挠头的事。比如，华为收购3COM就因美国海外投资委员会的反对而搁浅；TCL收购法国汤姆逊电视业务，也因之后两年的持续经营亏损而告失败。 然而，万向却在美国市场靠收购成长起来。万向在美国前后收购的30多家公司被整合为目前的19家。其他企业看来棘手的事情，万向做得似乎游刃有余。 “与国内企业的收购相比，我们有本质不同。我们是一家美国公司收购另一家美国公司。”倪平道出关键。在美国市场，同时容纳5种语言的万向美国公司已经不是“外来户”。万向美国公司营运长和财务长盖瑞·威斯尔首先引进了美国当地的金融资本支持，还推动万向成功贯标QS9000标准。QS9000是零部件企业在美国打入主流市场的准入证，万向由此置身于国际先进企业的管理框架中。 基于本土化背景，万向与美国公司沟通的文化隔阂较小，因此也少了很多国内同行半路杀过去所面临的风险和阻力。 比如，由于信息不对称，中国公司海外收购容易被“塞”不良资产，万向规避这个风险的能力就要强很多。有一次，倪平本来对一家待售的美国零部件商比较感兴趣，但当那个零部件商告诉他，自己是某某厂商的最佳年度供应商后，他立刻失去兴趣，挂起免谈牌。对方不幸碰到对当地情况很熟悉的倪平。某某厂商在圈内难缠出了名，在倪平看来，要成为它的最佳年度供应商，不知道要做多少上不了台面的工作，成为它的最佳年度供应商并没有多少品牌效应。倪平立刻看低这家待售零部件商的价值，“至少它们不知道保护资源，不知道把钱用在该用的地方”。 万向美国公司不仅在本地投融资操作上本土味十足，还凭对当地市场的了解，为自己获得了宽松的发展环境。2002年，万向美国公司把总部搬到伊利诺伊州，当年8月伊利诺伊州政府就决定，把每年8月20日命名为“万向日”，以鼓励万向对该州经济的促进以及近千个就业机会的提供。 稳健策略： 海信量力而行 “品牌是靠实力说话的。”鲁冠球认为，对于老牌汽车零部件厂商德尔福的收购，就是由于实力不够导致竞标失败。“收购资金不是问题。我们给的钱再多，人家也不让我们收购。因为通用对我们收购后的整合、管理等后续能力没有把握。”鲁冠球对收购失利坦然接受，而不去做实力不及的事，也是万向的行事风格。 万向美国公司近年才开始有选择地去做一级供应商，为此，倪平解释道，如果不是实力足够强、影响力足够大，跟整车厂打交道的利润空间很小；以万向现有的能力，在二级市场或者售后市场有话语权，可以维护自己的利益。 “短期和长期效益都要最大化。”倪平认为这是企业健康经营的策略之一，“我们既要保证很好的回报，也要兼顾长远的品牌发展。” 稳健策略是不少企业的共识，比如海信。与高调进军欧美市场的海尔同城比邻，海信并没有焦躁不安。“对欧美市场我们不会盲动”，青岛海信国际营销公司副总经理刘庆华不紧不慢地说，“以我们对欧美市场的了解，按我们目前的实力不宜进行大规模的行动。” 刘庆华所说的“行动”，是指以海信的品牌进入欧美市场。对欧美市场，海信目前不去并不代表无动于衷、没有想法。事实上，海信的准备早在2005年就开始了。海信选择了两个市场需求、业态、文化背景等跟欧美类似但规模较小、风险比较好控制的地方：澳洲和以色列，以此打造海信品牌基地，为进入欧美市场热身。
澳洲的品牌基地始建于2005年。海信在当地组建了一支17人的队伍，涉及销售、质量和服务管理，总部只派去总经理和财务经理。依靠这支子公司，海信直接在澳洲的终端市场销售自己品牌的产品，与在国内的做法一样。 以色列品牌基地起步于2008年，海信采取总代理模式，通过认同海信品牌战略的合作伙伴进行推广。海信内部规定：如果海外销售商不认可海信的品牌战略，宁可放弃销售机会。海信在以色列、埃及，都找到了认可自己的合作伙伴。 海信打出“高质中价”的品牌旗号，是因为在平板电视时代，海信认为自己具备了本土“领头羊”的技术实力。海信产品的外观设计能力已经跟索尼、三星相差不大。一个美国OEM客户对刘庆华说，“如果你把商标捂住，没人怀疑这个电视是三星品牌”。在平板电视核心技术上，海信采取紧跟日、韩的战略，日韩企业推出一个新品，海信三个月就能跟上。“领先本土同行3～6个月”，刘庆华称之为技术上的“半步优势”。 海信笃信技术实力决定市场发展，负责营销的刘庆华也认为，“产品做好了，市场营销就成功了70%”。据了解，海信的思路和战略借鉴了三星的经验。 十多年前的三星也是个低端品牌，如今它已成为索尼最主要的竞争对手之一。三星品牌的脱胎换骨，靠的就是核心技术、研发实力。为了获得这些实力，三星在十年内几乎每年研发费用都超过50亿美元，这是一个本土厂商很难企及的研发费用。根据公开报道，本土企业研发费用投入最多的是海尔，2006年为67亿元人民币；其次是华为，2006年投入58亿元人民币。 本土企业与全球领先企业的实力差距如此触目惊心，以万向、海信等为代表的本土企业，在走向全球品牌的道路上，不能不小心谨慎。
