爱华网早春的浙江金华一直阴雨连绵，不过绿源投资控股集团（以下简称绿源集团）董事长倪捷的心情却阳光灿烂。金融危机下，浙江许多制造企业都在裁员降薪，而绿源的员工工资却在新的一年里增长了30％。
老板的QCC
在国内，QCC（品质控制圈）的管理理念多见于知名的大企业中。电动自行车行业作为低端的制造企业，几乎没有企业采访这种管理方式。电动自行车行业研究专家项建新在接受《中国经营报》记者采访时指出，电动自行车行业曾一度受到政策的制约，尤其是在大中型城市，禁行规定使这个行业曾经一蹶不振。
游走于二三线城市市场的电动自行车行业经过10年的发展，目前还处于诸侯分割市场的局面，没有占绝对优势的品牌出现。原因是这个行业整体技术含量不高，生产线还是传统的装配制造流水线。项建新在调研中发现，2007年以来，由于用工成本的提升，一些规模比较小的企业被市场淘汰了。
绿源集团虽然一年有10亿元的销售额，但是也摆脱不了制造业的弊病。由于每个环节都是工人在操作，效率很难提升。在制造整个流程中浪费惊人。但这些浪费具体在哪个环节，企业的高层很难知道。当初引入QCC管理方式，倪捷就是要为发动基层员工进行效率改善提供一种思路。
绿源的QCC体系却与传统的QCC大有不同，是Question（提出问题）、Communion（交流沟通）、Change（改善变革）三个英文单词的缩写。倪捷认为这一本土化QCC理念在实践过程中更容易被员工理解。
以绿源制造三部为例，这个部门在制造一线主要负责电动车的油漆喷涂。喷涂工在工作时用一只小塑料桶装油漆到生产线上进行喷涂。由于喷涂所使用的油漆颜色不同，装过一种颜色油漆的小桶不能再装别的颜色，只能被丢弃。后来，制造三部的一名员工发现了这一问题。经集体智慧沟通后，团队决定将小桶淘汰，改用低成本塑料袋代替，喷涂枪还可以将塑料袋里的油漆吸得更干净。这样每个月可以节约辅料费5000元。于是塑料袋代替了小桶。后来，又有员工提出使用勺子直接取油漆倒入枪罐的方式，会降低塑料袋的使用，每月又可以节约300元。
除了使用工具的改进，在去年一年中，制造三部不停地有员工提出关于废品回收再利用、包装材料改进、操作工艺改进等各种节约成本提高效率的建议，而这种建议往往经过小组或者团队讨论认为可行之后马上应用到生产中。一年下来，制造三部共节约了100多万元的费用。
员工的QCC
如果绿源员工的QCC故事讲到这里，一点也不稀奇。但绿源对成本节约的典型意义在于将其制度化，并成为自下而上的自觉意识。这其中，绿源独特的激励方式起了关键作用。
在绿源集团，每个月总经办都会组织“QCC成果发布会”，各部门也会根据需要在本部门内自行组织。通过“QCC成果发布会”，将新的工作方式和方法、棘手问题的解决方案、有创意的设计和作品、行之有效的改进措施等等拿出来与大家分享，共同交流、探讨、评价。其中重要的环节就是现场打分，该分值将作为评估部门和个人工作成果的重要依据，会记入到部门或个人季度考核分中。
绿源集团总裁胡继红介绍，这个成果发布会的作用非常明显，往往某一个部门在听到别的部门工作的改善方式后会受到启发，结合自己的部门进行改善。而这种改善给员工带来的是直接的物质和精神上的收益。
以前文所述制造三部的某员工为例，这个团队所提出的物料节约方案会在QCC成果发布会上公布，团队会获得员工积分奖励，提出改进方式的员工个人也可以获得一定的积分奖励。积分可以直接兑换现金，也是晋级参考指标。最重要的是，员工可以凭积分向企业进行大件贷款。比如，员工子女教育、买房、买车都可以向企业贷款，利率大大低于银行。
此后还发现了大额贷款另一个好处：不仅可以激励员工参与QCC的积极性，对于保持技术成熟的员工队伍的稳定也是一个很好的促进。
对于绿源的QCC，项建新强调，QCC管理需要投入一定的成本，要想每个环节都有多米诺骨牌式的传递效应，就必须建立一整套完善的ERP管理系统。通过这个系统汇总每一个部门和每一个生产环节的管理成果。在一些作坊式的小企业，连正规的管理体系和财务体系都没有完善，根本无法推行这一管理方法。比如，一个员工有了节约创新的发现，自己如何计算自己创新的价值，向哪个主管领导汇报，通过什么样的方式贯彻执行和推广，最后成本节约了多少，都需要在一个成熟的体系里实现。因此QCC管理方式一定要建立在基本管理体系完善的基础之上。
小资料：QCC
本意是Quality Control Circles，即“品质控制圈”。
这个概念源自于美国，在日本发扬光大，其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题，促使在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。包括日本丰田在内的许多日本企业大多数采取QCC管理理念和方式。
本土QCC
即Question（提出问题） 、Communion（交流沟通）、 Change（改善变革）。本土化QCC理念在实践过程中更容易被员工理解。
QCC管理需要投入一定的成本，要想每个环节都有多米诺骨牌式的传递效应，就必须建立一整套完善的ERP管理系统。通过这个系统汇总每一个部门和每一个生产环节的管理成果。
