爱华网经济形势不好、电商凶猛，众多服装品牌库存高企、关店频频，但优衣库却逆势而行：9月底，该公司在寸土寸金的上海淮海路开出约8000平方米的全球最大旗舰店。 业内周知，店铺面积越大，运营难度越大，店面坪效和产出会呈现边际效益递减，优衣库此举是否也是为了展示形象而非赚钱？ “个别的店我不想做任何披露，但优衣库基本上这些大店都能赚钱。”迅销集团全球高级执行副总裁潘宁说。 优衣库具备哪些核心竞争力让潘宁有足够的底气准备每年开出80～100家线下店铺？ 提供全球化产品 从2001年注册中国公司、2002年开店算起，截至2013年5月末，优衣库在中国内地开出了约200家店铺，年销售额约10亿美元。而按照迅销集团的计划，到2020年，优衣库计划在中国内地拥有约1000家店铺，成为中国内地年营收额最大的服装企业。
目标看起来相当恢宏，但作为一个外来品牌，优衣库初入中国扩张时接连受挫。 “一个品牌进入一个新市场必然会受到一定限制，包括市场对它的认知度，或是市场发展过程中能否及时得到消费者的支持，品牌本身的影响力以及我们自身树立品牌的力度都有关系。”潘宁说，此外，公司品牌与整体市场的发展方向是否吻合也是能否取得成功的关键。 优衣库刚进入中国市场时遭遇的“尴尬”就与此有关。 “我们进入中国市场时，中国已经腾飞了一段时间，虽然我们在中国即将进一步腾飞的关键时刻介入，但当时并没有真正理解中国市场的特征。”潘宁说，优衣库在海外市场定位为大众品牌，但21世纪初中国的大众品牌和国外特别是日本的大众品牌定位完全不同。 “到现在为止，日本的‘大众’在中国，我估计也是中产以上，生活水准的差异造成优衣库当初品牌定位的不确定性，我们对顾客讲述的品牌故事，最终造成进入中国市场的初期大打价格战，特别是和本地品牌产生激烈的价格战，打下去之后大家都没有盈利空间，都输得很惨。”潘宁说。 正是这样的情形下，潘宁走马上任，并自2006年开始主导优衣库中国的战略“调整”。 所谓的优衣库中国品牌新定位，即将日本国内的“大众”人群上升为中国国内的“中产阶层”，不去跟国内的大众低价品牌拼价格，但又比其他国际品牌在中国的产品售价更具竞争力。潘宁注意到，2006年时中国内地的中产阶层大约已有1.5亿人，而未来的四五年内，这一数字还有望翻一倍，达到三四亿人。 “国际化接轨、国际化影响带给消费者新的视野，也给我们带来用户的新需求。在新需求上，优衣库要赢，所谓迎合消费者的需求、满足他们（即中产阶层——编者注）的需求，就必须提供消费者真正需要的产品。”潘宁说，“他们需要什么？他们需要在中国也能够享受到国外的东西，我们就提供全球化的产品，消费者觉得有新感觉了，就会认可你。” 零售与人才计划 如前所述，优衣库在中国内地品牌定位的调整，让其产品兼具了相对于国内品牌的高附加值和国外竞品的高性价比，但优衣库早期在国内的开店速度并不快。 并非优衣库不想赚更多钱，而是其零售模式需要大量的开店人才，而刚刚进入国内的优衣库根本没有这些人才。 在鞋服销售模式上，通常有批发和零售两种。 批发模式的好处是可以借助经销商、分销商的加盟，快速复制开店，短期内迅速扩大营收规模；而零售模式则由品牌商在终端直接面对消费者，能够更好地了解消费者需求，向其提供更优质的服务，并更好地控制库存。 “大家知道店铺不仅要开，还要人。优衣库的每家店铺都非常大，营业额非常高，在这个过程当中对店长的要求非常高。能够经营一家店铺，管理几十名甚至几百名员工，这对店长的能力和要求非常高。所以，优衣库要开更多店铺，就必须最大、最快地培养出足够多的经营管理人才，才能够为快速开店做好铺垫。”潘宁说，由于优衣库不做对外加盟商，绝大多数店铺都是自营，因此，延揽开店人才也就顺理成章地成了潘宁和优衣库中国的“一号工程”。 “我们2013年招聘了470名应届毕业生，应聘的人却超过了10万名，这是非常惊人的数字。”潘宁说，自己不仅每年都要到各大学做招聘讲演、宣讲会，最终面试也要参与。人员招聘进来后，每个月他还要和大家见面，进行沟通、教育等。 “在人才的培养教育上面，优衣库舍得花大工夫，我几乎一半的时间都用在人才招聘和培养上。”潘宁说，通过这一系列的努力，最近几年优衣库终于有了足够的人才支撑其进一步发展的开店需求，外界才能看到优衣库快速拓展的信号。 之所以会对零售人才的培养用尽心思，日本首富、优衣库创始人柳井正曾以第三代自有品牌专业零售商自况来阐述。 按照柳井正的看法，第一代自有品牌专业零售商以GAP、LIMITED为代表，将原本单件的运动服装组合搭配，并将此称为休闲服而大行其道。第二代则在第一代的基础上融入了时尚元素，使休闲服更具时尚风格，代表品牌是ZARA和H&M。 柳井正认为，“时尚”并非消费者购买服饰的唯一理由，服装的性能、面料、舒适感、款式、搭配美感等信息，都应传递给消费者，促使其产生购买欲望。而要实现这些沟通，就必须拥有众多高素质的零售终端人才，优衣库希望成为这样的第三代自有品牌专业零售商。 与供应链共成长 但要成为超越GAP、ZARA、H&M等的全球第一服装品牌，只做到上述还不够。 2005年9月，面对公司第一个“增收减益”（销售额增长但利润下滑）的年度运营财报，已担任迅销集团会长（董事长）3年的柳井正下定决心重回运营一线。 柳井正亲自走访所有供应商，告诉这些厂商优衣库未来两三年的生产计划及发展规划，并派驻生产部负责人亲临工厂生产一线，参与协调、监督等管理工作。 在优衣库内部，这些被派往合作企业从事产品开发、金融管理等的专才被称为“匠之队”。“我们对合作企业不仅仅是下单，不仅仅是给他们成长的机遇，同时也帮助他们改善现有经营管理的能力，让他们未来有更好的空间，可以发展得更好、更大。”潘宁说。 很明显，供应链管理水平将让优衣库尽最大可能减少产品开发失败导致的损失、更快获得成功产品畅销可能带来的收益。 柳井正认为，品牌商只有同供应商建立起高度互信，供应商才不会因为品牌商零售终端某件商品滞销取消订单而失去后续合作机会，或在产品畅销临时增加订单后也能首先以保证品牌商产品质量为前提进行生产。 “零售市场大家最近经常提到优衣库，但在中国的纤维产业，优衣库二十几年来其实一直在大量投入。优衣库和很多其他国外品牌不同，生产厂家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6亿件产品产自中国，每天都有超过50万中国人为优衣库而努力工作，我的老板（指柳井正——编者注）会说优衣库的成功有一半是靠中国人。”潘宁说，到目前为止，优衣库将近80%的商品来自于中国制造。 正是基于对中国供应商的高度信任，在不少服装企业供应链大量外移的情况下，优衣库仍对在中国的持续发展抱有信心。 “现在政府还鼓励民营企业‘走出去’，优衣库也顺应‘走出去’的号召，尽量和我们的合作伙伴一起走出去，而不是在海外寻找某家企业。”潘宁说。
