爱华网“HP WAY”（以下称惠普之道）是惠普的企业文化，也是惠普品牌的精华之一，业界很多公司都是参考惠普之道建立了自己的企业文化。但在近十年的行业巨变以及惠普自身CEO的不断更替，使得原本的惠普之道在职业经理人执掌下似乎渐渐远去。 2011年9月，在动荡与挑战中，惠普董事会选中梅格·惠特曼接任惠普CEO的职任。这位互联网女强人在上任一段时间之后给出了自己的执政方针，制定出５年战略。 与前几任CEO不同，惠特曼得到董事会的大力支持，她的做事风格并不像前几任CEO一样急于扭转业绩，而是着眼长久。在推出5年战略之后，惠特曼又花很长时间，开始重新梳理惠普的企业文化。 没有文化的企业，很难走得长远。而像惠普这样年销售超过1200亿美元的超大型公司，转型不能仅仅靠“战略”二字，企业文化将是惠普转型能否成功的关键因素之一。 职业经理人如何影响企业文化？企业文化如何配合战略的推进？与时俱进的惠普之道会有什么变化？如何让企业文化影响到每一个员工？企业文化如何与制度、业绩相连接？惠特曼对惠普实行的变革目前还难言成败，但她努力重塑企业文化配合战略推进的做法值得转型中的企业借鉴。 1 企业文化需“与时俱进” 企业文化本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同时期环境的呈现方法。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。 作为在惠普工作17年的“老人”，中国惠普有限公司副总裁、中国惠普总裁办公室总经理陈生认为，战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键时刻重塑企业文化的必要性。 在他的记忆里，以前每天的工作中总是能在各个场景中听到“HP WAY”这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟你讲你这样做很“HP WAY”，或者说“HP WAY”不是这样做的。“HP WAY”是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感，也自然而然地成为一个共同的目标。 但近十几年来，惠普经历了剧烈的内部、外部变化：从外部看，越来越受到IBM、戴尔、联想等强劲竞争对手的挑战，同时新技术加速行业变局，惠普在竞争中显得创新力不够，逐渐丧失行业领导地位；从内部看，惠普近十几年进行了大量收购，成为产品线最长的IT企业，全球员工达到30多万人，庞大的组织机构对管理形成新的挑战，同时近十年间又经历了CEO的更迭，每一任职业经理人都在公司发展过程中留下了自己个性的印迹。 部分惠普员工逐渐发现，在激烈的竞争与快速的发展中，自己不再有过去的荣誉感、归属感，随之而来的就是丧失了对公司、对自己的信心。惠特曼在提出战略转型的同时，着力重新塑造企业文化，就是希望让员工看到惠普重振的决心，加强员工信心，提升团队士气。“惠普五年重振计划包含很多基础性的工作，‘与时俱进的惠普之道’的推行就是其中之一。”中国惠普有限公司传播总监陈雷说道。 早年的惠普之道（HP WAY）只有核心价值观，包括：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量来完成；相信不断而新的公司文化被译为“与时俱进的惠普之道”，强调文化的与时俱进、适应现状。与时俱进的惠普之道不仅仅有价值观，更是以一个完整的企业文化体系的形式展现给员工（如图）。在最底层是价值观，即信念，包括信任尊重、奉献卓越、团队制胜、创新有道、坚守诚信；第二层是核心原则，即做事之道，包括创造不同、实质成果、人的力量；第三层是领导者特质与行为，即定位和行为准则，包括责无旁贷、志在必胜、客户至上、精干创新、成长共赢；第四层是奋斗目标，即源动力，我们相信心无限，尽实现。 惠普全球新的企业文化原文是“HP WAY NOW”，在中国被翻译为“与时俱进的惠普之道”。“与时俱进的惠普之道是过去惠普之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、可操作的生态的企业文化体系。我们每个人都能够切切实实感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。”这是中国惠普人力资源部厉秀的切实感受，她认为企业文化本身应该是个动态的变化过程，在企业发展的不同阶段需要有不同的表述方式。好的东西要一直传承，但要有适合不同时期环境的呈现方式。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。 2 可见、可用、可持续 文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。每一个人都要成为文化的载体。 惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普文化建设的实际执行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。”拿到全球统一的文化体系，两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。 陈生认为，与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎么去做；第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡导、鼓励的；第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的口号和概念，因此对员工也更有吸引力。 在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化围绕“可见、可用、可持续”三大主题展开。“文化不是空的，只有可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。”文化在一个群体里，是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。 所谓可见，是以各种形式向员工传递文化的信息，包括海报、文化手册、文化墙、文化卡，让员工在每天的工作、生活中感觉到文化处处都在。把文化视觉化，每个人在天天的接触中慢慢就会形成自己的感受与理解，而后转化为行动。在传播学中有一个“七次原则”，任何一个信息，被沟通七次就能被受众接受。这七次传播不一定是完全一样的内容，也可以用不同的形式、不同的侧重点，但是要不断地提供接触、应用的机会，以达到最好的沟通效果。在可见方案的部分，最有特点是选出一批“惠普文化大使”，让他们在公司中身体力行影响周围的员工。（关于文化大使下面将详细介绍） 所谓可用，是将文化内容细化，使之在工作中可以运用，与工作密切相关，包括员工奖励、业绩考核等，而不是高高在上的概念宣传。 所谓创新，做事情要有一定的灵活性。 所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的挑战，业绩出现下滑，“责无旁贷”“志在必胜”成为现阶段的传播重点。“这两个是对惠普的现状最适用的。”厉秀告诉《中国经营报》记者，在推广文化的时候，如果同时推动10个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证了可持续性。 3 文化大使的火种作用 管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。 在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之道推广中，“惠普文化大使”是非常重要的一个环节。“让员工知道自己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播方式。” 惠普文化大使的选择标准有三个方面： 第一，文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门主管对于每个员工凝聚力和敬业度来讲能够发挥最直接、最大的作用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同风格的团队。优秀的中层主管更适合发挥文化大使“承上启下”的作用。
第二，参考个人、团队业绩和惠普年度“员工之声”的调查结果。“员工之声”是惠普每年进行员工敬业度调查，听取员工意见的重要工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使是“员工之声”结果得分最高的10%的主管。 第三，行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突出，还要遵循商业道德的一群人。 中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域，来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同岗位影响身边的人。 这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这些文化大使召集到一起开展讨论。 人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。 可以说，每个文化大使都有自己不同的特点。中国惠普为邀请文化大使代表拍摄海报，宣传领导力特质和行为。每个代表都撰写了自己的文化宣言，效果特别显著。“把身边的同事印在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被印在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。”厉秀说道。 中国惠普TS部门员工卫东正是70余名文化大使中的一位。记者见到他时，他刚刚拍完海报。卫东本人最关注的领导者特质是“创新有道”和“团队制胜”。他告诉记者，他的管理风格是希望给员工空间去充分发挥，包括他自己也喜欢在工作中不断创新。另一方面，惠普的产品线长，在打单的过程中只有不同业务部门协作才能拿到更高价值的单子。“如果不与其他部门合作，以单一的业务去竞争，订单的内容很有限，合同金额也比较小。如果协作面对客户，能够提升方案价值，并获得更大的订单，大家的信心也就更足。” 卫东认为“团队制胜”对于目前的惠普来讲，尤为重要，他未来也将在工作中不遗余力地去推动团队合作。 4 文化需要体系、工具帮助落地 文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。 惠普推出与时俱进的“惠普之道”，是经过深刻研究外部的市场环境变化，结合公司内部的现状和诸多挑战之后才得出来的。文化容易给人一种形而上的感觉，实际上都是通过形而下的东西去实现的。在惠普，文化是要通过一套强大的、完善的组织流程和制度来体现的。“文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。”厉秀认为，文化的建立与传播过程中，应用是最重要的部分，要让员工看到文化不是一句空话，而是与每天的工作密切联接的。 在推动与时俱进的惠普之道时，惠普将其与绩效评估、培训、员工职业发展规划、员工奖励紧密联系在一起。每个员工每天的工作都与这四个方面相关，而这四个方面又与员工的切身利益相关，与员工个人成长相关，那么自然而然也成为企业文化落地的保障。 此外，在惠普内部还有一些工具帮助企业文化落地。陈生经常会提到的是“文化导航者”体系，“这个体系帮助员工理解，惠普是一个全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差异，国家礼仪、风俗习惯等等。这套体系会指导员工如何在全球化、多样性的环境里展开工作。”员工可以用这个系统从17个维度来进行自我评估，评估的结果可以让员工更清楚、理性地认知自己。同时，这个评估结果可以与合作的同事进行分享，让与你合作的同事了解你的特点与个性。同理，这个系统也可以做团队的评估，总结出不同国家、不同背景的团队的工作习惯。 陈生在负责惠普全球软件服务中心业务期间，由于业务涉及包括美国、欧洲、澳大利亚、中国、印度等多个国家的团队协作，这些不同国籍的员工有非常大的差异。比如中国员工习惯专注于把事情做得很好，并不太擅长汇报、演讲；印度员工的特点是汇报能做得特别出色；美国员工的特点是与客户沟通能力强。每个地区的团队都有各自的优势和劣势，主管在尊重这种文化差异的基础上，给不同团队调配不同的分工，发挥其特长，从而令团队合作达到最好的状态，产生良好的业绩。 可以说，企业文化的传播一定是与制度相连接的，要与每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时，在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡的概念和口号。
