【特别推荐】融资指南:你拿什么吸引我(九)



第二部分 VC规则 天使投资

  1、北极光创投合伙人邓锋

 【特别推荐】融资指南:你拿什么吸引我(九)

  要别人跳火坑,你自己先跳

  我从上大学起就开始创业,特别是研究生期间,先做科技个体户,后来在清华租了几间房子,找本科生和研究生,接了活再分给下面的人,相当于工头、总承包商。

  我1990年出国,先去了美国南加利福尼亚大学读硕士。从南加大出来的大陆留学生做企业家的最多,而且都做得很成功。在我们回国的大陆留学生中,在政府任职最高的,应该是中海油的老总傅成玉,副部级。公司做得最大的就是我的NetScreen,2004年卖了40亿美元。不过我在里面的股权比例并不高,风险投资一进来就占了很多。我们留学生里个人财产最多的,也许是我一个叫谢明的校友。他做的一家公司叫Cogent System,在洛杉矶,上市时是20亿美元,而且他中间没有融过资,自己控制75%的股份。

  2005年我回国创立北极光创投基金。我做过企业,现在又做风险投资,而且我在中美都做过,对中美两边的VC和创业都有一些心得。

  我在南加大读了一半,跟很多中国留学生一样觉得没意思,就跑到公司里去做,又在英特尔做了四年工程师,负责奔腾笔记本电脑的芯片设计。因为血管里流的还是创业者的血液,我还是想做自己的公司。

  1997年,我跟几个同学成立了一个叫NetScreen的公司,这是一个非常典型的硅谷型公司。一帮工程师对商业并不很懂,但有创业热情。一开始在我家客厅做,几个月后,再到外面找律师,成立公司,再找风险投资。

  这时我面临着要从英特尔离开的选择,而英特尔给了我很多股票期权。当时我的心理上经历了很大的挣扎,如果离开,损失的期权相当于100多万美元。我刚刚买了房子,生了小孩,我太太没有工作,还要在外面念书,住在外地,家里还要雇保姆。离开后,既没有工资,我又付房款、学费和她的住宿费,在生活上是一个很大的挑战。

  但在当时硅谷文化下,大家都希望出来创业。当时根本不知道能不能找到钱,但是你必须先出来。如果你自己不出来,说找到钱再离开过去的公司,等于给人家一个信息:我是闹着玩的,拿到钱我就玩,拿不到钱我就不玩。从别人兜里掏钱是很困难的事,就相当于让人跳火坑一样,要让别人跳,你自己必须先跳。

  一个人创业的最佳年龄是30~45岁,既有精力又有经验。那时就算融不到钱,这个火坑我也跳了。我们创业团队的三个人基本都是同样的情况,我们互相做了一个承诺:把一切全抛到脑后,破釜沉舟,没有退路。当时我们规定每个人拿5万美元出来,我没有钱,买了房子后一点钱都没有了,就跟大学同学借了五万美元。

  我们三人做了这个承诺后,再跟风险投资家承诺。我们获得第一个100万美元非常简单,只花了一个星期,都是一些天使投资人。天使投资人不太懂技术,他就赌人,看你到底有多大的承诺。你说“我把裤子都输掉了跟你一块玩”,他肯定跟你干。我现在也做天使投资人,也是这个想法。

  经常有创业者问我,什么时候找风险投资比较合适?我觉得把公司建立起来第一件事是组织一个很好的团队,认准一个足够大的、成长性的市场。另外你得有独特性,到底在技术方面还是在商业模式方面,一定要有创新。没有创新,你没法跟人家竞争。这些都想好之后,你最好先自己做,能做多少做多少。像我们当时每人先投了5万美元,然后在自己家里做了半年,自己投资买硬件,做出一个模型后再出去找钱。虽然找钱时间比较晚,但是价值比较高,因为我们已经有产品了,我一直建议创业者也这么做。

  NetScreen做起来以后就很顺利,因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队,工程师团队做产品、做工程管理很有经验,但是没有做市场的经验。我们跟风险投资商谈得很好,从外面招来管理团队,包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后,即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队成员负责产品管理,CEO管销售。

  很多中国企业的创业者一心想要控制公司,但又可能做不到。在美国就不是这样,创业者不介意别人来当CEO,我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上,美国也和中国不同,就算你雇用10个CEO,两三年换一个,创始人在公司的地位也是不能替代的。

  公司从三个人开始,做到2001年就上市了。我们是9·11以后第一个上市的高科技企业,上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN(虚拟专用网)算不上这个行业的先驱,我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术:在一个已知的、存在的市场上,用一种破坏性的方法来实现同样的效果。

  其实你看Google也一样。Google做搜索的时候,搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候,防火墙市场已经存在了,只不过所有做防火墙的人都用软件来实现,而我们是全世界第一个用芯片来做的,现有的公司根本没办法跟我们竞争,对手很快就一个个被甩掉了,这也是我们当时吸引VC的原因。NetScreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙,市场占有率第一。思科也走这条路,这是一个趋势。

  2001年NetScreen上市,上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快,很顺利。四年上市,六年卖掉,从0到40亿美元只用了六年时间,但中间经历了很多曲折。如果给我一张表,这张表有三列两行:第一列是上市,第二列是买公司,第三列是卖公司;两行一个是成功,一个是失败,这六格我全都填满。

  1999年9月,有一家公司想收购我们,出价4.5亿美元。快签合同的时候,却变卦了。

  2000年3月底,又有一家公司想买我们,叫Efficient Network。合同已经签了,碰上纳斯达克市场崩溃,股价大跌,它的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。NetScreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元,相当于它的十分之一,因为全是股票交换,这么一来,等于我们的市值也跌了30%,只剩下不到3亿美元。

  整个团队就要崩溃了,压力很大。我是管理团队的一员,面临的问题是:如何把大家的信心重建起来,并且能够从那个收购中不受伤害地退出。如果做不好会带来很多法律上的麻烦,对上市、员工的信心都有影响。最后我们不但让对方放弃了收购,一年以后对方还因没有履行后来签订的合同被起诉。我们做得很漂亮,不受伤害地退出了,但中间经历了很多的波折。

  2000年年底,NetScreen终于准备上市了。没想到上市前两天,保荐人说NetScreen根本不可能上市,不做我们的承销商了。因为整个财务部门出了问题,用他的话说就是“根本不会算账”。我们不得不停下来,用了一年的时间把财务部彻底换人。

  2001年9月,我们再次申请上市,突然发生了9·11事件,又上不了市。9·11之后两个星期,我们就提交上市申请,当时面临很大的压力,就是究竟要不要上。最后决定还是上,结果还是挺不错的。NetScreen的发行价是16美元,IPO那天涨了50%,当天以24美元收盘。

  2004年年初,我们本来没想卖公司,但来了好几家公司想买我们。当时网络技术和信息安全技术结合在一起肯定是趋势,而我们正是专门做信息安全的厂商。

  我在公司有三个职责:第一,我是高管,管公司战略和工程,要管好团队,给股东带来最大的权益;第二,我又是董事,董事的义务是对其他股东负责;第三,我还是公司的创始人,创始人是公司文化的缔造者和发展的关键人物。在美国,创始人在公司的地位非常高,无论换多少届CEO,创始人的地位都没法改变,创始人是公司的精神领袖。

  我的三个身份让我陷入了两难的境地:作为创始人,我绝对不想卖公司,但作为董事我必须卖。因为当时收购方给的价格,超过我们上市公司价格的57%。你不卖,可能对其他股东不负责任,因为你使股东丧失了赚57%权益的机会。经过了很激烈的思想斗争,我最后投了赞成票。

  

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