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绝大多数的合并案最后以失败告终，都是因为新成立的管理团队没能够真正发挥领导作用。这一现象能够避免吗？下面是帮助你建立成功管理团队的六条准则。
文/斯蒂芬 ·A·麦里斯 内森·班尼特 编译/霍娜
即使在信贷紧缩的过去12个月里，媒体上每天仍充斥着兼并和收购的信息。在2008年，微软意图收购雅虎；达美航空公司和西北航空公司也正在努力地实施复杂的整合工作；美国联合技术公司也盯上了迪堡以及其他几家公司……但是大量的研究显示，绝大多数的合并都没能为股东创造价值。一份对全球参与过并购的250名执行官的调查显示，只有十分之三的合并为股东创造了价值，而并购失败的四个最主要原因，中有两个都是因为合并双方的公司没能够很好地联合。
为什么新合并的公司通常都不能实现合并案最初的设想？我们的研究显示，很大部分的原因就在于，合并双方的高层管理团队没能很快地建立并保持良好协作关系对公司进行管理，而是扔下一个烂摊子。对于一个合并后新成立的公司，要想建立成功的管理团队，首先，管理团队的成员间必须要有相互的信任、共同的愿景、明确的角色分工、制定并且就发展计划达成一致意见，但是，往往很多新公司中这些条件都不具备。更不幸地的是，股东们也总是急功近利，他们希望从公司合并那天起就能看到成效。
对任何一位参加并购谈判的主管而言，在谈判中，他们要代表各自股东的利益，但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判的斯蒂芬·爱洛普告诉我们，“作为Macromedia公司的CEO，我对自己的角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗，但是接下来，我将会成为Adobe的一名新员工，这就要求我们双方都忘记以前各自的目标和方向，开始一起共同工作。”
也还有其他的挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满，例如对合并后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司的高层管理人员可能获得新的利益，从而引起别人的嫉妒，于是影响到他们对合并案的忠诚度；另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果，所以不会对合并带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果，很难想象这样的团队能够成功。
在过去两年中，我们参与了一些项目，在这些项目里，我们致力于确认成功高管团队的成功关键因素。在这期间，我们有机会调查了一些在公司合并后仍然担任新公司高管团队成员的原公司主管，了解了他们的奋斗经历。通过这些研究，我们确认了六条主要的准则，来帮助执行官和董事会建立(或重建)有效的高层管理团队。针对每条准则，我们都提供一些最佳实践的案例。前三条建议关注于公司在合并后所开展的活动应该尽早举行，并且贯穿整个整合的过程。第四和第五条建议是关于整合过程中将会遇到的最艰难的挑战。最后一条是说合并后的公司活动应该尽可能合理并最终使之成为新公司的一种习惯。
准则一：减少角色的模糊性
尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。
建议：合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里·埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达·夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。”
同时，选择留下来的管理者也很可能是出于他们自己的某些考量，而非出于对公司的热爱。例如一些可能因为职位头衔或是金钱，另一些则可能基于平衡生活和工作需要的考虑。汤姆·霍根现在是惠普软件部的高级副董事，作为CEO，他带领Vignette集团实施了三个并购案。回忆起这段经历，他说“一些团队成员会怀有其他的目的，另一些人也会安心呆在董事会，费力挽留他们只会带来更大的危害。”
准则二：慎重地了解团队成员必不可缺
管理团队在并购中可能出现的第二个弱点，是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。我们在调查时惊奇地发现，有如此多的高管说他们对团队成员的看法会受并购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说：“在达成协议的过程中，你会与对手保持一定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中，你会对对方形成一些看法，虽然这些看法并不一定和实际情况一致。”
具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成，但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据的培训课程多得多。或许是由于高管们对数字分析驾轻就熟，他们的专长就是收集并分析财务数据。这也意味着新成立的、尚且摇摇欲坠的高层管理团队还是没有足够重视起对人力资源信息的关注。就好像分析财务一样，如果有关人力资源的信息不够，最终的人力资源决策也肯定不好。
建议：对于即将领导新公司的主管们给予足够的关注和重视。执行官们通常认为慎重地调查人力资源信息只是解释管理决策的一种捷径，而并不是那么关键。即使协议双方的工作人员都提供了有关人力资源的完备的信息，人力资源的因素在合并议案的制定和战略规划中也只起着非常有限的作用。我们的研究结论显示，如果错误地片面相信部分高管，会使这个团队过低估计并购所带来的人员管理的复杂性和微妙性。就像一个对并购有丰富经验的人士告诉我们：“我们自己给自己造成了很不必要的麻烦”。只有当团队领导者投入精力去了解新成员，知道他们是什么样的人，并且知道如何分配任务让他们去实现新的使命时，并购才有可能成功。尝试了解队员这一任务是艰巨的，但并非不可以实现。微软、通用和惠普公司都是这方面的成功例子，他们都能有效地整合新的团队成员来支持公司的新任务和新使命。正如上文所说，公司并购所涉及到的所有员工都会对个人的未来产生极大的不确定性，但是这些人也同样想知道新公司会需要什么样的人才或技能。明确告诉员工，合并尘埃落定后，那些有能力的员工将会在合并后新公司中有一席之地——不管他们原本属于哪一方企业，做到这一点很关键。但是要做到这一点，必须首先要清楚了解员工们所拥有的技能和能力。
准则三：承认旧习难改，但并非所有旧习都应该保留
每家公司都形成并保留一些惯例，原因很简单，那就是它们有效。员工在充满不确定的时候特别倾向于坚持这些惯例，即使是在公司合并时也不例外。事实上，每个人都会对这样的话很熟悉“在这里我们就是这样做的”或“我们公司的做法比这个更好”。当然，这种反应的错误之处在于，它将“我们”重新定义了，高层管理团队应该要认真地明确新公司所希望行为。
建议：应该识别习惯怎样为不同的工作群体服务，了解它们是怎样影响绩效以及它们在新公司中所扮演的角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效的提高。前Macromedia公司的CEO斯蒂芬·爱洛浦告诉我们“即使只有很小的迹象表明原来公司的员工愿意聆听和学习新的知识，都值得付出巨大的成本。如果员工认为自己已经被否定了，以后也不会有人再听取他们的意见，那么合并后的公司前景也不会好到哪去。”爱洛浦向我们描绘了分别来自Adobe公司和Macromedia公司的高管们是如何共同工作，然后分别确定下这些因素：技术、文化、价值观，每一个都被高管们誉为“最有价值的资产”，他们绝不想在并购之后就将其抛诸脑后。爱洛浦说“我们(Macromedia公司)知道我们正在失去公司的名称和大楼，但是比这些更重要的是被我们珍视的软实力。一个这方面的例子就是软件部被我们称为同步发展的程序，它非常聚焦于客户，所以大家一致认为应该将它保留下来。另一个我们会习惯的就是工作场所的设计方式。在整合过程中，我们与Adobe的人员共同分享这些有价值的习惯。最后，我们能够‘保留一些我们重视的文化资产’。这并不是可有可无的小事，它让我们在转变的过程中感到很舒服。”
准则四：不要容忍“错误的行为”
我们的研究显示，管理团队中普遍存在着三种有害行为：帮派主义、信息不对称和破坏决策。帮派活动通常是在并购活动带来不确定性的时候出现。不确定性促使个体与他们信任的人结成一体，于是便产生了帮派。帮派主义对公司有害，因为它导致了高层管理团队内部的信息不对称，并且减慢了团队的发展速度。如果一旦获得了正式的职位，原公司的高管会认为自己理所当然已经是管理团队的一份子，所以就会就独自占有所有相关信息。为了避免与新的团队成员合作，小团体会在正式会议之前或之后开展独家会议，并且把其他人排除在独家会议之外。这种排挤外人的做法很明显会限制管理团队中新成员工作的有效性，更糟的是，它同时也会限制整个团队的有效性。正如一名高管告诉我们的那样“合并之后的执行问题非常困难，因为人们都想确保自己的地位，从而都施加压力，迫使最初的决策一次次做出修改。除非每个人都能意识到底谁为哪个决策承担责任，否则这种状况只会不断弱化公司的执行力。”
建议：要想突破这个困境，需要强有力的领导力，并且树立非常公开的团队形象。为管理团队选择成员需要彻底的考虑清楚：追逐政治名誉或只为自我利益服务都会对团队有害。从团队成立的早期，就应该努力地建设性地管理团队冲突，让分裂、功能失调、无效和帮派性的行为慢慢消失。最重要的是设定一个需要全体团队成员共同努力、相互合作才能完成的目标。从长期来讲，这一目标要有利于新组织的成功。而一些短期目标，就应该包含一些有利于并购整合的活动。这样会促使为自我利益服务的行为变为为整个团队服务，鼓励合作的行为和规范，并且能早日创造一个充满活力的团队。
准则五：坚定不移又充满耐心地朝目标迈进
并购完成的时候是非常值得高兴的时刻，但是也不能高兴的太早，因为企业的磨合期会有更多的困难出现。新成立的团队需要时间来培养信任、默契和协作关系。高管团队可能会进入新的成员或者旧有的成员会担任新的角色。新的组织结构、人力资源管理体系以及流程等都需要重新设定。就像一位并购经验丰富的人士所说：“一旦组织系统和流程被合理的整合，你就能使两个组织最优化地运作。”这一观点也得到了达美航空公司的执行副总裁麦克坎贝尔的赞同，他认为达美航空公司和西北航空公司的合并创造了新的形势，就好像诺亚方舟：好事都成双。
以为高层团队在变革期间会努力推动公司发展的想法并不现实。同时，从专家到投资人到顾客，每个人都会急切地想要知道新的团队是否能够通过新公司的成立而获得成功。行动过于迟缓和过于迅速会产生相同的威胁，既然如此，从容不迫而又坚定不移地向目标靠近就是最明智的做法——既要制定明确的发展计划，同时又能在按部就班的执行计划后获得成功。
建议：在考虑新团队关系脆弱性的需要和要求新团队创造业绩的需要之间存在一个平衡点，而如何推动这个平衡点前进就是最困难的挑战。但是这样做的前提是认真地评价高层管理团队以及它向目标先进的意愿。如果高层管理团队中的新成员占了很大比例或者成员改换了角色，这时就应该要多加注意了。即使这种角色的改变并不重要，但重要的是他们领导着一个新的公司，这个事实不容忽视。我们的研究发现，通常人们都会错误地假定高管团队成员间能够相互信任，非常清楚职位间的界限，了解新组织中的种种关系以及对组织的发展战略达成了一致意见。这里的关键是关注团队的发展就是关注团队本身。一定要为团队运作和沟通的方式以及成员多样化的角色分工制定标准，以此来支持商定好的使命。最后，高管团队需要就新公司的使命和愿景达成一致，以便能够精确、统一地将它们传达给所有的组织成员。一位并购经验丰富的人士说：“高管们有时候没能意识到他们正在创造新的愿景，而这些愿景与他们在前任公司所面对的并不一样。”只有当真正理解了这一点，高管团队才能够有效地促进企业发展。
准则六：历数优点——然后称颂它——记住：并购是你的幸事
每个与并购有关的人都会处在艰难的境况中，充满了不确定和焦虑，不断有压力要提高绩效，每个人都要学习新的角色、开发新的人际关系、制定新的计划。人们总是只盯住并购的坏处，但是，是时候强调并购有益的一面了，换一种视角想想看——正是由于它有那么多的好处，所以才要进行合并。
建议：苏布莱斯曼是在惠普收购Mecury Interactive公司的时候进入惠普公司的，现在她已经是惠普公司全球软件部的副总裁。当谈论到她在公司合并后的新工作时，她说：“合并后的工作更复杂，所以也更有趣。”布莱德·马斯现在是3M公司的机械工程师，他是在3M兼并他的前任公司邦德公司的时候进入3M公司的。他这样描述他的新工作“从每分钱都要挤着花到现在有大量资金可以更换新设备。”这仅仅是赞扬公司并购的两个例子。高管团队必须要采取措施确保并购所带来的益处不能在混乱的整合过程中被丢掉。
总 结
虽然典型的并购活动都会包含一组有才干的高管，但是多年的经验表明新成立的整体功效要小于以前“部分”的总和。我们认为这六个准则能够帮助高管团队更快地融合，从而更有效地领导合并后的新公司，增加新公司获得成功的可能性。
麻省理工学院《斯隆管理评论》
2008年秋季第50卷第1期
斯蒂芬·A·麦里斯：海德思哲国际公司美国区领导咨询业务的管理合作伙伴，主管公司全球执行官的评估及继任规划的工作。
内森·班尼特：佐治亚理工学院 凯瑟琳W。和埃德温A威海伦管理学院教授。
