爱华网柒彩泡网友： 你好！从你在三茅人力资源网给我的留言中得知你将我绩效管理的系列文章下载了读了很多遍，足以证明你是一个非常用心、上进、爱学习的人，同时也鞭策着我继续努力，不负众望。绩效考核，永远是企业老板和人力资源工作者关心的话题，企业其他的人力资源管理工作可以不做，但惟独就是不做绩效考核就不行，但由于企业的组织结构、岗位设置、岗位说明书、运行流程没有进行规范，最后基本都付诸东流，绩效考核从来都不是一个孤立的个体，企业必须进行系统思考，因地制宜，达到上下一致，才有可能实施成功。当然，绩效考核失败的原因很多，在此不再累述，具体可参考我的文章《绩效考核为什么会流于形式》。 实施绩效考核，必须具备一定的前提条件，应具备的前提条件在我文章《实施绩效考核的六个前提条件》已有非常清楚的阐述。但我还是想强调非常重要的两点，一是绩效考核文化，也是企业实行绩效考核的目的。实施绩效考核到底是为了什么，企业必须作出回答， 有什么样的思维就有什么样的行动，有什么样的行动就有什么样的结果。我一贯主张绩效考核的目的是让员工的付出与收入正比，实现企业战略目标。二是运行流程必须规范。中国人总喜欢以成败论英雄，企业总在强调结果，但往往都不管过程，很多人都知道刘邦是英雄，但知道项羽是英雄的人不多。实施绩效考核，是为了让员工绩效提升，怎么实现绩效提升，唯有对过程进行管控，才有可能实现绩效提高。过程和结果一对孪生兄弟，相辅相成，只有对过程进行管控，才能更好的达到我们想要的结果，从而达成企业的战略目标。因此，没有流程管理，就基本没有绩效考核。 贵公司发展很快，证明企业的战略方向是正确的，原来的管理方式也是比较优秀的，但随着公司的发展壮大，原来的管理方式已不再适应，必须作出改变，否则就会拖销售的后腿，严重的还会导致企业的死亡。至于如何进行绩效考核，可参考我的文章《中小企业绩效考核思路》。各部门没有工作计划，也不知道怎么开展工作，主要是由于运行流程不规范、岗位职责不清晰等原因造成的。说了这么多，该说说如何提取指标的问题了。指标分为定性指标和定量指标，定性指标指不能精确衡量，无法用数字量化的绩效目标，如工作疏忽错误，工作完成的及时行等，容易受到主观方面的影响。定量指标指可以用数量定义、能精确衡量的考核指标，只要数据来源准确，考核是比较准确的，比较客观。定性指标只能通过流程管理才能予以考核，定量指标是通过对定性指标的管控达到的结果。绩效考核既要考核过程，但更考核结果，否则对过程考核就没有意义，就是为了考核而考核。定性的指标只要企业流程规范，根据流程管控节点很容易提取。定量指标则应根据企业战略目标、岗位说明书层层分解到岗位，但企业如数据统计不规范，没有参照物，则很难分解。每个岗位的方向性定量目标最好不要超过5个，核心定量目标最好不要超过3个。绩效指标如何分解可参考我的文章《如何有效制订、分解绩效计划》，在此不再累述。 贵司各部门负责人对很多管理问题不理解，你提出考核之前需要培训的东西很多，其不只是在考核前需要培训，培训必须贯穿整个绩效管理过程，这也是企业绩效管理能否实施成功的保证。企业实施绩效考核，培训应把握以下几个节点： 1、导入前：进行绩管理技术培训，重点解决思想问题，取得大家的支持。企业的任何变革都是从思想开始的，没有思想的改变，变革成功的可能性不大。 2、绩效考核实施前：进行绩效管理制度及流程的培训，让大家清楚绩效考核流程，考核的方法等，总之一句话，让大家知道怎么操作。 3、整个实施过程：对平时在绩效考核中发生的问题，以及大家提出的建议进行分类，必要时进行相应的培训。 总之，绩效考核是一项系统性工程，与员工的利益息息相关，企业必须进行系统性思考，一步一个脚印，坚持不懈，因地制宜，才有成功的可能性。
