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雷军最近在分享UCWEB成功融资的案例中，特别强调了对创业企业“以战养战”方法的异议。他认为，要做一个事情，就专注做，还不能赚钱，就融资，融不到资就是项目本身有问题，必须回去继续弄明白。在纯理论的角度看，他是对的，问题在于，项目本身有没有问题这个判断，不存在一个标准答案。也就是说，在现实中，有太多太多对的项目融不到钱，也有太多错的项目融到多得让人想犯罪的钱。再者，抛开理论看环境，现在大冬天的，很多人还是选择能战则战，活下去才是真理。
几乎任何一个可延续运作，具备成长空间的项目，早期都很难赚到钱，或者说很难有稳定可控的现金流。找一些和项目本身无关的生意来做，补贴项目开销，就是典型的以战养战。这种做法的好处是能活着，同时也把项目启动起来。坏处当然就是分心，以及团队价值观和注意力必然不够统一和凝聚。更大的危害有可能出现在心态方面，因为能够活下去了，融资的紧迫度小，满足于以战养战的状态，导致效率低下，事倍功半。再则，心理预期高了，这对是否成功融资也是一种软障碍，不再以项目成本周期去衡量融资规模，还加上了那些小生意的市盈倍数，斤斤计较。没有意识到融资到位之后，这些小生意是可以被舍弃的。
从这个角度看，以战养战本身无可厚非，但是创业者的心态一定要好，要聚焦在自己的本来面目上，不能被小生意赚来的那么点钱转移了专注。在这个基础上，一旦融资到位，自然就会马上考虑如何处理了断那些目标项目之外的事情，以便让团队和资源能够及时全面地倾斜到计划的项目中去。为什么一定就得了断那些项目无关的事情？道理很简单，市场竞争如此激烈，全力以赴都不一定能够做好一个事情，何况分心去做，必死无疑。当然，天才没有这个问题，问题是天才也不需要考虑这个问题。比如那个TOM，别说什么战，连项目都不需要就能融资上市。
其实，以战养战是中国企业的常态，很多企业都这么慢慢走着，运气好的最后发展成为多元化的怪物。这也说明了一个情况，中国企业一直处于艰苦的自我成长过程中，早期一般都是没有任何资本支持的。至于有钱之后，是专业化还是多元化，应该说争议很多，难有定论。因为企业规模到了一定程度之后，根据所在市场情况的差异，多元化还是专业化，只是代表了企业的选择，难分对错。如果是在发展成熟的市场环境中，选择专业化会比多元化更加合理和容易控制。
当然，这个世界很奇妙，也有不少以战养战到最后，养着的那个被证明是错误的死掉了，奶妈却修成正果。这方面不妨拉最千面的典型，大家熟悉的诺基亚出来当代表，木材橡胶线缆什么的，正业副业不断转战了近两百年，才终于在手机这个行业确立了世界霸主的地位。还有IPOD之于苹果电脑的例子不知道算不算，潮好味餐馆之于京文唱片不知道算不算。更极端的例子，就是融资时的计划项目是一回事，但是真正做起来之后，因为环境的变化，却变成了另外一回事。比如门户做成了SP，奇虎做成了360，都是折腾。
我想，以战养战不能做为普适的概念性论断去说对或者错，企业运营有太多的变数，如何判断该战该撤，成就了企业家之间的“运气”差别。
