麻辣小龙虾怎么吃 麻辣的诱惑



  红与黑的主色调,钢化玻璃与手砌灰砖墙,还有一大堆文体娱乐明星的合影照……麻辣诱惑酒楼总是不时地利用一些鲜明的时尚元素,来营造一种既有些暧昧,又充满活力和激情的氛围。

  “我们这里堪称京城青年男女约会吃饭的首选,从色彩、环境、服务到菜品,有太多的暗示。”北京麻辣诱惑酒楼有限公司的董事长韩东丝毫不掩饰自己的自信,“为什么很多年轻人到我们这里来,因为这是一个彰显活力的地方,他可以肆无忌惮地喝啤酒,说各种笑话,朋友之间相聚也会非常放松,我们的理念就是为年轻人真正提供一种独特的生活方式。”

  去麻辣诱惑,也许你不过是想解决一下胃口的问题。可没准儿一不留神,就被那里的环境,甚至是一个大红色的敞口杯子或一道菜名带进了一个充满“诱惑”的氛围中去了

  “麻辣”如今正在不断扩大着它的外延,从麻辣社区、麻辣校园、麻辣婆媳……这些“琳琅满目”的新名词中,你不难嗅出一种所谓“时尚”的味道。韩东则把“麻辣”演绎成为一种餐厅里颇具活力、激情和诱惑味道的文化,和地道的地方菜系区分开来,直接面对喜爱麻辣的细分人群,除了要抓住他们的口味,还要抓住他们的精神感受。

  韩东的“试验田”

  跳远运动员出身的韩东1995年从北京理工大学管理学院毕业后,曾到首都机场人事处工作。但没过多久,就和几个哥们儿一起出来创业了,他们先是做阿迪达斯、耐克等体育用品的代理。

  “虽然能赚钱,但这钱可不好赚”,一提起过往,韩东就无奈地摇起头来,一脸苦笑:“阿迪达斯、耐克这样的上游企业精算能力非常强,几乎和做保险一样,能把你算计得一点招都没有。比如让你定期货,一季一季地把你往里套,非常非常厉害。世界公司就是世界公司,算计你也是世界级水平。”那段时期对韩东来说是刻骨铭心的,于是他打算弃“暗”投“明”。

  2001年,经过一番考察,韩东将目标锁定在餐饮领域。

  “我们先是投资了50万元人民币,在西五环附近的鲁谷开了一家老北京炸酱面馆,4月份开张,8月份就关掉了,”至今韩东还在感叹当时的果断决定,“幸亏关得早,要再拖下去就拔不出来了,选址和市场定位都出了问题。经过反思和调研,我们发现,有很多人喜欢麻辣口味,这类细分人群基数很大,需求也旺盛。”于是在原店的基础上,经过一番调整和准备,12月,第一家麻辣诱惑店开业了。“开业后营业状况非常好,300平方米的小地方,23张桌子,每天的营业额近万元。”韩东从他的小“试验田”里看到了方向和希望,后来又在南二环的菜百投资了400多万元新开了一家1600平方米的新店,月均营业额达100万元。

  “其实在这个时候,我的压力还是比较大的。几百万元一把赌在这家店上,而那边的体育用品代理还要按照合同继续做,这个转型期真的很痛苦,幸运的是我们最终坚持了下来。”

  喜欢待在厨房里

  现在麻辣诱惑在东直门、西单等京城最繁华的地段开了9家直营分店。“今年我们计划再开3到4家。虽然有不少风险投资商找我们谈投资,但还没有定下来。做品牌需要长期投入,资本一般三五年就要退出了,这容易造成很多矛盾。但如果大家能达成共识,我们欢迎;如果达不成,我们宁肯走得慢一点。”

  现在韩东每周工作65到70个小时,大概有25个小时会待在厨房里,参与新品研发、抓生产。“很多厨师的习惯是不科学的,比如常说‘大概’、‘少许’之类的话,多少叫少许?是8克还是9克?你告诉我。现在厨师每做一道菜,都会有数量的计量,环节太多了,要去盯,挺有意思,也挺耗神。” 平时休息的时候他会到健身房跑跑步,看看凤凰卫视或中央十套,遇到困惑了就去读读书。“冯友兰关于新理学的《贞元六书》对我启发比较大,对形成理性思考的习惯很有帮助。”

  对话录:

  锁定“麻辣”

  快公司/计划从耐克等体育用品的代理行业退出后,你为什么没有在当时已经熟悉了的体育用品行业创业,而是选择餐饮行业?当时又是如何把餐厅定位在了“麻辣”上?

  韩东//之所以选择餐饮行业,是因为在这个行业能够实现我的理想——它的竞争环境没有那么惨烈,市场空间很大。比如麦当劳、肯德基很大,但你在中国不就卖你的汉堡包嘛,我在旁边卖我的水煮鱼,不相干呀。今天吃汉堡包,明天就来吃水煮鱼了。

  外资在餐饮行业中,它的品牌优势、资本优势、管理优势、人员优势,它形成的比较优势,不像代理行业、高科技行业表现得那么明显,对我们来说是一个机会。

  定位在“麻辣”上,主要是做市场调研后我们发现有一类喜爱麻辣的人群,他们的消费形态比较相似,我本人也是一个喜欢麻辣口味的人,能体会到他们的需求是什么;而且这类人群的基数比较大,把这类人提炼出来,合并同类项,细分市场就出现了。

  我们所做的就是发现、迎合了这个市场需求。

  快公司/麻辣诱惑为什么要将目标客户定位在以女性为主的年轻人群?选址的标准又是什么?每个店的风格和营业面积都基本统一吗?

  韩东//有所为有所不为。我们明确提出目标顾客是22到32岁的年轻人群,以女性为主。因为调研中女性吃辣的更多一点,女性对辣的感受的细腻程度远远高于男性。我们与第三方机构合作,自己也做调研,从中可以发现很多市场需求和市场变化,这一点很重要。

  需求分为两部分,一部分是显性的,大家都能看得到;一部分是隐性的,它确实存在,但还没有被广泛关注。这样通过调研和市场分析,就能够更早地发现机会。

  在选址上我们选择西单、东直门等这样年轻人比较集中的地方,既适合品牌传播,又适合满足消费人群的便利性。

  其实在选址、面积上都有一定的灵活性。企业快速发展时,模式需要更简单、清晰,以便于执行;但在前期积累的过程中,要实事求是地来看问题。现在我们最小的店是500多平方米,最大的3000多平方米,目前看来500到1500平方米最合适,也更经济。

  管理的功夫

  快公司/有人认为连锁企业最初的基础很重要,这个“地基”有多深,决定了你今后的“楼”建得有多高。你怎么看自己的“地基”?在目前的经营中,你最重视的环节是什么?

  韩东//“地基”有多深、“楼”盖得有多高,这是一种思维方式;还有一种思维方式是在前进中解决问题。在不同的国家、地区、行业,公司的发展方式可能不一样,没有哪一种思维方式是绝对的。麦当劳在二三十年前快速扩张的时候,我想基础也不一定能好到哪去。

  中国市场还不具备像美国那样快速扩张的条件,因为职业经理人、商业环境都还不成熟,地域差异也很大,还是实事求是地看自己、看竞争环境。当然基础打得越好,发展起来会越顺畅。

  目前我最重视的环节是产品管理,也就是消费者最容易感知的环节。具体地说就是菜品、环境、服务、价格等要素所构成的一个整体产品的概念。

  快公司/与多年前相比,饭店运作的成本越来越高了,房租、广告费、人力成本都翻了好几倍,你们是如何进行成本控制的,分配企业资源的标准又是什么?

  韩东//打个比方来说,如果杯子是顾客的实际需求,杯子盖是你为满足需求付出的成本的话,最开始时我们并不很清楚哪些是顾客真正的需求,就管理不漏项,每一项都要做得很充分。好像用一个很大的杯盖去扣一个并不大的杯子,成本也很高。

  但随着对顾客、对行业认识的提高,我们知道杯子盖超过杯子的外延在哪里的时候,就会不断裁减多余的部分。但我的要求是:顾客需求是第一位的,是企业生存的条件,一定要避免因为控制成本而影响顾客需求的满足。

  在企业资源的分配上,我们容易犯的错误是:虽然有了一个好的组织,却平均分配了自己的资源,要依据顾客核心需求来设计你的组织架构,这是关键。我们也曾经乱过套,任何企业也都会经历一些挫折。

  快公司/餐厅服务最能体现餐饮企业的气质,那么在服务人员的管理上,你是如何下功夫的?

  韩东//服务水平是通过一个管理系统来提高的。有形的方面包括招聘、晋升、培训、考核,提高服务的流程、技能等,这些可把控的要点;其次还要通过企业文化来控制那些不易把控的因素,通过自己的企业文化来弥补制度和有形的方法所提高不了的缺憾,比如微笑,光靠制度和奖罚是不容易完成的,需要和员工真诚地去交流,让他们成为企业的一分子,对企业有高度的认同感,这时他的微笑是发自内心的,真诚的。

  5月12号地震之后,一些川籍的员工想回家看看,我们第二天开着车就到成都去了。作为领导要会换位思考,如果你是员工你会怎么办?其实大家都不傻,你说的企业文化是真的还是假的,大家心里都明白。

  总的来说,我们是有形文明和无形的精神文明,两手都要抓,两手都要硬。

  快公司/我们常从产品、服务、价格、环境、便利性等综合指标上看餐饮企业的竞争力。与其他竞争对手相比,麻辣诱惑的优势又在哪里?

  韩东//麻辣诱惑提倡活力,把具体的产品和情感结合在一起。我们希望能提供一个时尚、有激情的消费场所,成为年轻人生活中不可或缺的一种消费形式。

  控制“上游”

  快公司/据说北京每天开业和倒闭的餐饮企业都有近十家。作为业内人士,你认为做餐饮连锁,最需要注意的地方和环节有哪些?要成为一个成功的餐饮企业,需要具备哪些特质或条件?

  韩东//餐饮的进入门槛较低,又是一个大家都能看到、熟悉的行业,几乎是所有行业中投资者的首选,于是就有大量资金及有一定管理能力的人涌入这个行业。进入后失败的问题主要在两个方面:第一点是心态;第二点是方法。

  很多人把餐饮作为一种自己所理解的生活符号或表达方式,不是顾客导向,而是自我导向。心态上觉得这个行业比较容易,就很可能会出现一些问题。

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  其次缺乏科学的态度,市场调研工作做得少,也会造成投资失败。我们每年要投入上百万元去做调研,比如顾客的消费行为分析、产品反馈、服务、环境、消费形态、选址等等。

  中国餐饮行业的上游不是很成熟,现在我们是有农民,没农业。上游的生产能力、观念、技术都非常落后,导致我们对上游农副产品的控制能力非常弱,有大量低端的原料供给,如果你对行业没有深刻的认识和比较科学的方法,仅靠拍脑门儿做决策,成功的几率不会大。

  比如泡椒,它的供货商非常少,就几个人,必须要有非常强的监督力度才能控制住他。今天卖给你,明天他还想扩大生产卖给别人,可萝卜快了不洗泥,类似这样的事情太多了。对原材料生产的任意性和不确定性有科学的认识,才会通过有效的方式来控制这个环节。

  要成为一个成功的连锁餐饮,必须具备三点:第一,要有市场有需求;第二,要有很强的组织能力,对系统标准化的执行;第三,需要很强的人力资源管理能力。

  成长哲学

  快公司/现在创业和多年前的创业环境很不一样了,对麻辣诱惑来说,在快速上升时期面临哪些困难?

  韩东//困难太多了。来自外部市场的变化,来自内部企业的惰性,也来自竞争对手的成长。

  中国消费者的消费升级变化是非常快的;另外,在企业成长过程中,环境的变化,个人心态的变化,都容易导致惰性的出现,包括思想上、行动上的。我自己也在思考,最大的敌人其实就是自己,如果在这个过程中没有一定的否定因素,企业到一定程度也许就遇到天花板了,这时可能就需要一些新陈代谢。在团队组建上,有时你是要下很大决心,要敢于当“恶人”的。很多企业像华为、海尔,也都经历过这样的过程。

  第三个挑战来自于竞争环境的变化,资本市场也看好餐饮行业,他们的资本优势和盲目性,都会增加餐饮行业竞争的激烈程度,

  快公司/在某种程度上,同类型企业里,俏江南的品牌知名度似乎更高一些,你们在品牌推广上有哪些考虑?

  韩东//我们在品牌运作的时候很少去看俏江南他们,把管理的普遍性和餐饮行业的特殊性相结合,不能过分地模仿其他竞争对手,这样会陷入他的思维方式之中。我们不会刻意地模仿别人,让别人模仿我们才有意思。

  企业的文化在某种程度上就是老板的文化,“我们率直、火热、有激情。不是盲目的激情,而是理智下的热情,在黑色思考中的红色表情。

  快公司/麻辣诱惑发展六年,开了九家店,其实与其他一年开数十家分店的连锁餐饮企业比如一茶一坐相比,速度也不算很快,为什么一定要坚持直营?为什么不通过融资而进一步加快发展呢?

  韩东//其实我们也在不断地思考,这是一个逐渐成熟的过程。一茶一坐的资本导向比较强,餐厅就是一个产品,公司要上市、卖掉。风投找我们谈得也很多,但我需要把麻辣诱惑当作一个事业去经营,要长时间地去打造,而资本市场一般3到5年就退出了。我不在乎风投投不投我,不投我也一样做下去,按自己的方式,只是发展得快点或慢点而已。但如果理念不同,以后打起来了,不如不投。

  做不做加盟,这是长期利益和短期利益的问题。做加盟一般主要考虑的是当前利益,这和我们做品牌建设是相矛盾的。

  快公司/工作上遇到困难或压力的时候,你如何去调节自己?这十多年的创业过程中,你最大的感受是什么?

  韩东//释放压力主要是去积极地思考和看待问题,需要科学、正确的反思。以前二三十个下属打电话,事无巨细讨论的时候,自己也非常烦,有时难免表现在言语上,现在好多了。我是一个喜欢挑战的人,面对这样的困难或压力的时候,进步、成长是最快的。

  现在我一年也就休息个十多天。创业者一定要有一个准备,要拷问自己,能否承担得起这个心理压力,有没有体力,创业某种程度上也是一种折磨。

  

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