爱华网曾几何时，虽然几乎所有的国产品牌都会强调其科技力量，但大多数企业的研发却是“说得，看不得”。然而，近几年来却发生了一些可喜的改变。随着一些民族品牌在护肤品等方面的成功，新建的研发中心争相亮相。硬件初具规模﹑达到或超过50名研发人员的属于民族企业的研发平台已经开始陆续建成。这些可以“给你看”的研发中心的出现，说明民族品牌已经具有了初步的信心和意识，开始真正地对研发进行投入。而从事OEM的企业，在客户不断提高对产品科技含量要求的环境下，也不得不开始强化自身的研发力量。 与生产和营销一样，研发也需要首先以资金作为基础和保障。国际上惯例是：化妆品企业的研发经费一般占其销售额的3%左右。统计数据显示：日本最大的十几家化妆品企业，其平均研发经费正好是销售额的3%。而作为产出的一个指标，平均每家企业每年申请专利200项左右。其中，研发投入最多的是作为本协会特别赞助会员的花王公司。其每年的研发费超过480亿日元，每年申请专利达1000项左右。OEM企业也不例外。以本协会会员﹑日本最大规模的OEM企业日本科玛公司为例，其95%以上的业务实际上都是有自主知识产权的ODM。其研发部门拥有数量超过7000个配方的配方库，同时还积极地开展包括新型有效成分开发在内的创新型研发。而据笔者估计，目前我们的民族企业在研发上的投入能够达到销售额1%的已属凤毛麟角。因此，在研发的资金保障方面尚有很大的提升空间。 投入了经费并不见得就能瞬间产出可以用于产品的科技成果。与生产及营销不同，研发绝对不是一个高成功率的领域。笔者曾在宝洁美国和日本研发中心工作15年。回顾起来，亲身经历的技术创新型项目的成功率应该不超过20%。另外，研发成果也需要花时间才能获得。还记得曾从事的一个开发护发平台技术的项目，经过6年多的时间才最终取得了成功。而正是这样一个成果，在过去十年里已为潘婷等品牌带来全球每年数十亿美元的创收。因此，可以说带着急功近利的心态是做不好研发的。 研发靠的不仅仅是设施﹑设备等硬件，有经验的研发人员才是保障研发有效开展所不可或缺的。日本化妆品行业里流行的说法是：至少需要10年以上的经验，才能称得上一名真正的技术人员。因此，日本化妆品技术者会（SCCJ）规定只有35岁以上的专业人员才能成为其正式会员，否则最多只能成为准会员。在这些方面中国的民族企业自身的积累还比较薄弱。因此，现在流行的﹑引进在跨国公司有工作经验的领军式人物﹑并由其培训自身人才的模式不失为一个有效的做法。而企业自身的人才流失对于原本需要积累﹑且保密性强的研发来讲则是需要尽可能避免的。日本企业在保留人才方面的经验值得我们参考和借鉴。为了给研发人才提供待遇上的保障，有些日本企业甚至将研发部门子公司化，使其可以采用与母公司不同的工资待遇制度。而更多的日本企业则是在企业退休金制度方面下功夫。一般是采用随着工作年数增加，而退休金呈现加速增长的模式。这样，可以使得员工更具有对因跳槽所带来的薪水诱惑的免疫力。 要想获得研发投入的最大回报，建立科学的研发管理体制也是十分重要的。 首先，需要建立更适合于研发环境的人力资源管理体系。比如到了一定的级别后，开始分叉为管理级和技术级的体系。这样做可以使想一直专心从事科研业务的资深研发人员保持动力，减少高级研发人才流失的几率。而对于研发项目从立项开始的各个阶段也需要有科学的管理体系。这样做可以将失败的风险降到最低，将研发成果利用到极限，
另外就是可以加速技术转化为产品的速度。从上世纪60年代开始，很多企业都采取阶段性回顾的模式。但由于这种模式下的研发项目进展速度缓慢，且缺乏市场的参与，目前包括宝洁在内的大型跨国公司往往都改为采用模糊前端（Fuzzy Front End）与并行工程（Concurrent Engineering）相结合的集成产品研发模式（IPD：Integrated Product Development )。 模糊前端是指在产品创新过程中，在正式的﹑结构化的新产品开发过程启动之前的活动。创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端是以创意产生为标志的。在模糊前端阶段，需要组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。此阶段，产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。而压缩模糊前端的时间可以赢得速度，一般采取90天回顾的形式来管理模糊前端的时间。 并行工程的目的则是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的做法是：在产品开发初期，即组织多种职能﹑协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。各项工作由与其相关的项目小组完成，进程中各小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息，并对出现的问题协调解决。 而结合二者的IPD模式的核心思想是：新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检验点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、转让还是改变方向。同时，IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就要把事情做正确。IPD重视跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。再就是采用前述的并行工程。也就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。我们的民族企业可以在参考这些较为成熟的管理体系的基础上，逐步建立适合于自身情况的﹑有特色的研发管理体制。 在研发过程中，常会遇到自身研发与对外合作如何平衡的问题。大家可能也注意到了，近年来宝洁公司正逐步从完全依赖内部研发的传统做法向注重对外合作的“联系+发展”模式过渡。笔者1994年加入宝洁时，其全球的销售额还不到300亿美元，而2009年已达到800多亿美元，在这期间其全球的研发人员只从8000多人增加到了约9000人，可见对外合作也属势在必行。 总之，民族企业的研发从“看不得”发展到了“给你看”的阶段，这的确是一个可喜的变化。同时，希望这些企业不仅仅是将新建的研发机构作为一个对外宣传的亮点，将引进的高级研发人才仅仅当作一块招牌来使用。今后仍然是任重而道远。只有当哪一天发展到了“不让看”的境界（宝洁们又有哪家的研发是可以“给你看”的呢？），才说明研发功力已经真正到位了。
