爱华网回首2012年，很多化妆品店经营者仍然痛苦的挣扎着。其中绝大部分人将店铺生意下滑、铺租人工成本的上扬都归结为市场环境恶化的原因。
岂不知，市场环境和竞争条件，对于行业所有零售店经营者却都是同样公平的！ 面对市场竞争的恶化，很多店铺经营者对于未来变得茫然了。单店如何直面生存压力？如何聚焦单店到连锁的扩张基因？如何进行品类管理和品牌设计？如何升级店铺的零售技术？打造和拥有千万级店铺、是每个化妆品店经营者的梦想，但是这其中又有什么经验和可借鉴的方法？ 基于此，特别分享2012浙江省化妆品行业零售榜样高峰论坛上，享誉行业的六位“零售店王”对品类管理和零售技术的宝贵经验。 焦点1：化妆品店的核心竞争优势 冯建军：现阶段在行业里，有人认为化妆品店是商品管理制胜，有人认为标准化管理是关键因素，还有人认为团队建设是核心指标。言至此处，可能仁者见仁智者见智，但是，对于化妆品店核心错位优势的把控却不能偏废，所以，在这里我想请教一下：你们各自的观点是什么？ 茅水华：回首过去十年的成长历程，全雅可谓充满艰辛、道路曲折，我们不仅尝试过前店后院模式，也经历过品牌专柜主导的精品店模式，最后形成了今天全雅的店铺模式。应该说管理是我们每一个店铺经营者都经常遇到的困惑难题。我们“全雅”至今仍有很多方面的工作还没有做到位，我们也深知管理是一门技术，它需要架构、需要团队、需要人员，去落实和去执行，所以我的个人建议是管理上尽量从简，尽量把简单的事情先完善起来，比如商品结构和产品的丰富度，我认为这是一个循序渐进的过程。 我们经营的问题是仁者见仁智者见智的问题，它绝对不是几片感冒药、一瓶抗生素就能解决的。差异化经营应该是以规避自身竞争劣势为前提的，如果本身在区域市场很强势，为什么要主动探索差异化？我认为应该坚守并扩大自身的竞争优势，为何不让对手来寻找差异化！ 冯建军：我们在探讨店铺经营中的四项指标：商品结构、零售技术、标准化体系，以及团队建设，如果四选一，您的选项是什么？为什么？ 茅水华：在这项指标中，我的观点是选择团队建设。因为人员和团队都是动态的、有生命力的，相对于其他三项静态指标，我认为驾驭团队和团队建设更具有挑战性！人才的培养好比种树，它需要三年、五年或许才能期待回报，所以我们可以在培植人才队伍的同时，将其他三项指标保持同步跟进和完善。 周彦鑫：就四项指标而言，我认为人的因素——团队建设应该排在第一位。 薛孝香：我认为应该分为两种情况：单店或3到5家店铺规模，商品结构和货品选择是业务重心；8到10家店铺以上规模，人才管理和团队建设则是关键指标。如果让我四项择一，那我选择团队建设。 焦点2：千万级单店的背后数据 冯建军：我们知道连锁规模很重要，但是单店质量更为关键。怎么样把单店推动到千万级的店铺？ 余涛：我们在过去几年间，一直致力于商品结构的优化和品类的丰富度建设，记得在2006年，我们适时地引进高端品牌，诸如资生堂；在2009年我们开始重点推广彩妆，2010年我们开始着手提升面膜品类的销售占比。 冯建军：现在各位系统里的冠军店铺，每天的客单数有多少张？客单件大概是多少？平均客单价大概是什么水平？ 余涛：日客单数约为600到800张，客单件约为2.5件，平均客单价大概是18到19元。 张勇：日客单数约为600到800张，平均客单价大概是60到70元。 朱锐：我们色彩的冠军单店——洛阳新都汇店，目前月销售大概在130万元左右。我们新都汇店的成功我认为主要依托于品类专属区域的建设，诸如店内的彩妆专区、BB霜专区、洗护专区、日用品专区和男士专区等。正是因为我们对品类管理和商品陈列的重视和投入，我们才能和屈臣氏同城竞技（洛阳现有屈臣氏门店4家，屈臣氏冠军门店同色彩相距不到50米，其冠军单店月销售约为150万元左右）。我们冠军单店的店长是一个20岁出头的小伙子，月工资收入约为4000至5000元左右。 薛孝香：我们现在销售过千万级的店铺有两家。我认为成为千万级店铺应该有两项条件：第一，店面资源的优势。比如我们有一家千万级单店，每年的租金是75万元，三年租期，一次性付款，为了拿到这个店铺资源，我们一次性支付掉的房租金就225万元，也就是说你想成为当地的店王，拥有千万级的店铺，必须要拿到当地一流的位置、一流的店铺资源作保证；第二，商品品类的优势。以100个进店女性顾客为例，是不是100个女性顾客都会买护肤品？答案是——差不多！是不是100个女性顾客都会买彩妆？答案是——那不一定！是不是100个女性顾客都会买卫生巾？答案是——那肯定的！所以，我们化妆品店的商品结构要保持与消费者的消费需求紧密联系，只有这样，才能保持源源不断的来客人数。 焦点3：单店和连锁，出路的抉择 冯建军：记得有位连锁企业的老板私下曾对我表示，虽然零售的本质是规模，但是单店的竞争优势则是关键，如果单店不强，无异于进行着一场“垒鸡蛋”的游戏，周总对此有何感想？ 周彦鑫：我认为他的说法是不对的！我认为在于自身拥有的资源，零售连锁有两种做法，其一是精耕细作；其二则是先战略扩张，再战术调整。我们唐三彩目前只有2家店超过千万级，但是通过战略调整，我相信我们在2013年会有很多店铺进入到千万级店铺的行列中。 冯建军：接下来最尖锐的问题留给了茅总，记得还是那位连锁企业老板也曾断言，单店免疫力不强无异于杀鸡取卵，他认为平均单店年产低于300万元，连锁店就没有必要开？对此，您有何看法？ 茅水华：这个问题也太直接了吧！其实通过两组关于全国知名连锁——广州娇兰佳人和北京亿莎的相关对比数据，已经给出了我们答案。出路的抉择在于自身的选择，没有对与错！只要你想精耕细作的，你就会经营出大店、获得高产；如果你想规模扩张的，你就要快速发展，圈地扩张、获取规模经济。有的时候，规模扩张比精耕细作更艰难！ 焦点4：纠结的前台毛利 冯建军：此前不久，行业中有位连锁企业老板曾向我大吐苦水，毛利空间萎缩严重，他认为没有45%的前台毛利，连锁店就无法生存，就此逐个请教一下各位。 余涛：我不认同他的观点，依据我的个人经验，我认为化妆品店的前台毛利应该在30%至40%之间。 张勇：虽然企业的发展是靠利润支撑的，但是我认为45%的前台毛利目标设置较为偏激，我个人不认同这样的观点。 朱锐：我也不认同他的观点。我们设想一下，如果店铺在当地市场比较强势、竞争不充分，依靠终端品牌的利润贡献足以获取足够的利润空间，但是如果店铺在当地市场竞争弱势，那就要依靠扩大名品的占比，强化店铺聚客力。比如在我们色彩系统当中，为了增加和扩大来客人数，我们近来一直在增加名品的商品比例，以至于店铺中出现了很多零毛利和负毛利的商品，但是店铺的生意额确是在直线上升，所以，我认为如果那位连锁企业老板人为设置45%的前台毛利障碍，说明他的店铺还有很大的提升空间，应该转换思路，想办法如何先将店铺的销售额推到一个高度水平上。所以，这是一个经营观念的问题！ 薛孝香：朱总刚刚提到的，经营数据中之所以会出现零毛利和负毛利，压低和牺牲名品利润，毫无疑问这主要是为了换取来客数和进店率。回到刚才冯老师问到的问题，那位连锁企业老板设置45%的前台毛利，他的销售规模一定不会很大，如果他把前台毛利设法降到35%，他会发现他的店铺生意额一定会有很大的提升。在此，我认为前台毛利无论是30%、35%，还是45%，生意的本质还是为了赚钱，如果30%的前台毛利无法赚钱，那一定还是老板的问题。相反，如果我大胆猜想并还原一下，提出这个观点的连锁店老板，他的店型应该属于典型的精品店，其店内终端品牌占比估计在60%至70%左右。 茅水华：首先，我认为存在的都是合理的。客单价型店铺的未来出路很有限，之所以需要转型客流量型店铺，主要的原因有两点：客层定位和商品结构，这又都同前台毛利紧密相连。我们全雅的很多店铺周围都布满了运动品牌专卖店，很多运动品牌店铺总是羡慕我们化妆品店——“哇！你们的生意真好！”为什么呢？因为我们的客流量基本上是他们的1到2倍，但是人家远动品牌店铺的前台毛利却在40%到60%左右。虽然，大家都能够生存，但是这种商业生态竞争格局却在悄然间发生着巨变，在过去的一年间，我们突然发现身边的很多运动品牌专卖店在纷纷关张和停业，结合这个现象，我认为假设我们把前台毛利人为设置提高，当有一天你的客流量达不到你的盈亏平衡临界点的时候，那也就意味着——你就要从这条街上退出去！所以，我认为在主流商业街上的店铺，重点应该是聚焦客流量，而不是毛利率。 焦点5：浙江店王，两强的交锋 茅水华：今天我们探讨了很多实操业务层面的问题，店铺的销量和管理水平需要一个漫长的积累过程，通过战术表现总是可以解决的，但是我更认为所属区域市场、消费人口总数、市场环境和店铺商业资源则是战略目标层面的问题。所以，我认为市场环境是重中之重，只有在区域市场确立了有利的店铺店面资源，再探究好的装修形象、好的商品结构，以及好的销售技巧和专业服务。总之一句话，你选择了什么市场，就注定了什么样的结果。 在过去的几年间，我们浙江冲出来了一匹黑马，他远远地将我甩到了后面，他就是唐三彩，我想问一下：你这么有钱，为什么没有进入房地产和珠宝等行业？为何却要选择经营化妆品零售生意？ 周彦鑫：我认为化妆品行业是一个非常大、非常有潜力的行业。我记得前几天翻看了一下香港莎莎的财报数据，香港莎莎90多家店铺，目前的市值约为380亿元港币，据此，我们看到了中国本土市场的发展空间还很大。记得有一位知名投资机构创始人曾经告诉我，未来的化妆品行业连锁排名TOP5的零售企业，应该都是可以成功上市的！除此之外，我们还发现，世界华人首富李嘉诚他在干什么？他在经营屈臣氏个人护理用品店，所以，我们就跟着李首富“稀里糊涂”地进来了！ 焦点6：渠道冲突，挥之不去的阴影 黄波（代理商代表）：作为代理商代表，我最关心的还是代理商和零售连锁店矛盾日趋加剧的现状，我们经常习惯地用一句话来形容——那就是我们对于连锁店又爱又恨！十年前我代理化妆品毛利是30%，十年后的今天，我的毛利还是30%，但是在这十年间，我的人工成本至少上涨了5倍，彼此矛盾加剧、不被理解，已经成为了行业的通病。我想请教一下，如何看待代理商和零售连锁店垂直冲突问题？以及我们代理商在你们连锁店大佬的内心，真实的定位是什么？ 朱锐：我非常能够理解黄总的心情，因为我也做过代理商。我认为目前连锁店有着普遍的两高两低的客观心态，一方面是对于利润的追求比较高，对于代理商的怨气比较高；另一方面，对于品牌的忠诚度比较低，操作品牌的能力比较低。我们色彩同代理商合作的前提，就是希望代理商能够成为品牌的助销商，希望借助代理商的专业服务能力将品牌的销售局面快速打开。 薛孝香：我觉得代理商需要正视和考虑两个问题，第一，与时俱进的思维方式；第二，品牌发展到一定阶段，并不是区域代理商能够保护得了的！ 周彦鑫：化妆品行业是一个持续成长的行业，因为它变化比较快，未来发展到了一定阶段，你会找到你的位置，我会找到我的位置，所以，不必担心，不会有任何问题。 茅水华：刚才我听到黄总说代理商有30%的毛利，可是我们零售连锁店也就是30%的毛利，但是我们的净利10%都不到，可是你们是成件批的，我们却是论瓶卖的！你说公平吗？ 互动环节：拷问店王，智慧大碰撞 冯建军：请帮问：唐三彩很多门店诸如玉兰油、巴黎欧莱雅等名品打折现象很严重，假如顾客都购买了你的打折名品，你又怎样保证你的毛利率？你又怎样保证你的门店业绩？ 周彦鑫：门店里面有很多商品，划分为诸多品类。我们在损失名品毛利贡献的同时，却带来了持续的客流量。除此之外，我建议大家不要只把眼光盯在名品折扣上，我可以在名品上做零毛利或是负毛利，但我可以把这个损失在彩妆上补回来。除此之外，更不能仅仅关注毛利率，我们经营的是一个店铺的多个品类，所以，我们更要关注整店的毛利额指标。举个例子，一个店日销1000元，你就是100%的毛利，你也只能赚取1000元；但是你的店日销如果能做到100000元，你即便只取得了10%的毛利，那你也可以赚得10000元。我说的就是这个道理。 冯建军：请帮问：在浙江唐三彩门店很多、影响力很大，目前诸如玉兰油、巴黎欧莱雅等名品的打折对于我们很多县级市场的中小化妆品店冲击非常大，希望你手下留情，不要动不动就在我们一条街上开两三家店！ 周彦鑫：非常抱歉！我们唐三彩给您带来了这样的不安和压力！在此我送给您两句话：第一，都怪我之前不认识你，如果我早认识你，我可以告诉公司开发部不要把店开到你的地盘上去；第二，我想借用去年我们国家主席习近平访美时说给奥巴马的一句话，太平洋足够大，足以容得下中国和美国！谢谢！ 冯建军：请帮问：薛总作为浓妆淡抹企业掌门人每周/每月最关心的三个零售数据分别是什么？ 薛孝香：来客数、件单价、客单件。
