爱华网关于如何才能在企业中实现成功变革，我想，至少需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素与变革的关系可以简单地如下图所示(见图1)。 从图中我们可以看到，技术在最外围，对变革的作用也最小。例如，导入六西格玛管理其实是一种组织变革，在变革过程中，任何技术（比如六西格玛DMAIC方法）的作用其实很有限。所以，仅仅希望在组织中引入新方法和技术就能带来革命性的改变的想法，无异于痴人说梦。应该说，先进的六西格玛方法和工具的应用有助于组织变革，但远非变革成功的决定性因素。技术是变革的充分条件，但不是必要条件。任何转型如果只是从技术入手的话，其结果注定是败多胜少。 注：本土在排版时英文旁边加注中文（技术、政策、组织、流程改造） 图1 成功变革四大要素 政策和组织在中间，他们是变革成功的必要条件。但是，正所谓“上有政策，下有对策”，政策本身是解决不了问题的，尤其在企业环境里。组织结构调整也是如此。你可以调整组织结构，比如为导入六西格玛，某公司在组织中增设了六西格玛总监这一职务，负责六西格玛管理的推行，并在组织内成立了六西格玛推进小组。 但日常工作中的做事方式（即流程）还是没有改变，各部门仍旧是我行我素，完全是按照传统的方式和流程开展工作，将企业六西格玛项目作为多余的工作推进。所有工作完成后，有多余的时间和资源才开始开展六西格玛项目，使企业的六西格玛管理组织名存实亡。 要促成真正的变革，就必需在流程改造上下功夫。流程贯穿了组织、贯彻和执行政策。政策、组织和技术都重要，但只有流程才能决定一件事能否被标准化地一次次重复执行。扬智咨询总经理夏雨生有一个观点：任何企业从事的工作都是复制产品或服务，产品和服务的质量来自于企业的流程。六西格玛的变革，实质上是企业运营流程的变革。 举例来说，某公司实施六西格玛，在咨询公司的协助下，培训了黑带和绿带人员。尽管培训环节没有问题，学员也都认为培训效果很好，但项目一开始实施问题就会随之产生。这些问题包括项目选择合不合适？谁来负责选择项目？谁来批准项目？项目实施过程中如何管理？向谁汇报？采用何种格式汇报？黑带绿带人员的日常工作与项目冲突等问题该如何处理？ 对于这一系列问题，由于六西格玛推进人员完全没有经验，只能和咨询顾问交流及请示领导。结果变成咨询顾问和企业领导怎么说，六西格玛推进小组就怎么做。最终即使大部分项目最终通过了项目评审，似乎六西格玛变革取得了成功，但后续六西格玛如何推进，如何促进六西格玛与运营的结合，如何减少各部门的冲突等推进中存在的问题在企业中依然没有解决。因为这些问题的解决需要在外部专家的指导下才能够梳理出问题的根源并做好相应解决方案的实施，企业很难自己去推动六西格玛变革。 许多问题的内在关键原因在于六西格玛管理流程没有完整地建立起来，于是才出现以下各式各样的症状。 1、项目选择错误。此类错误最典型的表现是一些理应自上而下的决策，却被自下而上的做了。正确的项目选择方法应该是由公司高层从顾客需求和公司战略角度确定战略方针，然后将战略方针展开为改善机会，从而选择出与战略高度相关、回报最大的项目，而不是直接由中基层干部从现有的问题中随机选择一个问题，然后为解决这个“随机”的问题去选择六西格玛项目，这样必然为首期六西格玛项目试点效果不佳留下隐患。. 2、高层管理者不知道如何参与及支持六西格玛。六西格玛项目包括大量的统计和质量改进方法。在实施六西格玛变革的初期，很多企业高层领导并没有完全理解六西格玛的工具和方法，甚至根本看不懂六西格玛项目。加之缺乏项目管理流程的建设，高层管理者很难参与到六西格玛项目中来。有些领导对六西格玛项目甚至会产生恐惧心理，更遑论参与及支持六西格玛项目了。 3、六西格玛推进小组不知道如何管理项目。项目管理是六西格玛项目成功的关键，但在实施六西格玛的过程中，六西格玛推进小组的负责人往往不知道如何管理项目，项目的状态不清、项目执行的责任完全落到项目黑带和绿带身上，因此很多项目做着做着就变成了一个人的项目。在我们对学员访谈的过程中，学员最大的抱怨就是领导平时不关心项目，只关注项目评审的结果，与六西格玛关注过程的理念完全相悖。 这些问题看上去似乎很细小，请示领导后就能解决。但在具备实施六西格玛需求的许多大型的企业，动辄就会涉及到成千上万的人，这时小事也被放大成了大事。没有流程，六西格玛的变革只能成为空话。 所有的变革之所以能产生效果，流程的力量功不可没。前几年的流程再造，也就是来通过改造企业的流程来实现突破性改进。扬智咨询的六西格玛管理系统就是通过对六西格玛管理变革成功的关键因素进行研究，结合通用电气的六西格玛变革实践，开发出的一套六西格玛管理体系。其在我国机械、电子、钢铁、金融等行业得到了广泛的应用，取得了显著的成效。
美国《财星》杂志曾经就企业失败的原因作过调查，发现70% 失败企业的 CEO 并非战略拙劣，而是战略未落实。联想柳传志也提出，执行的关键是战略、人员与运营。执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这部分工作也是最为困难和最讲究艺术性的。 本土企业中，不乏拥有宏图大志的领袖，但能把企业带上更高一个层次的管理者寥寥无几。其关键就是许多企业政策有余而流程不足。CEO拍脑袋想出来的一个点子就设立专门的班子来推行，但其结果往往是雷声大、雨点小，最后不了了之。 这些问题在流程上就体现为：任何变革，如果没有融入公司运营流程中，注定像是搞一场运动，无法持久。
