IBM中华区新CEO钱大群:最担心员工自满



  无论对外界还是对钱大群来说,成为IBM大中华区CEO的消息似乎都颇显突然。虽然此前早已经被列入IBM的高管培养的“长板凳”计划,但他只先外界一周得悉这项任命。当接到IBM亚太区老板范克安和大中华区老板周伟焜的电话时,这个在IBM工作了整30年的“老兵”只高兴了三分钟。他自言这不是份简单的工作,毕竟大中华区业务如今正做得顺风顺水,而自己最担心大家在成绩面前骄傲自满。何为真正的成功,这个在内部素称按 “7/11”时间上班的工作狂人,其实自有看法。

  新官上任如何点燃大中华区的“三把火”?昔日的小技术员怎样一步步攀登上今天的高管位置?在郭士纳行政办公室一年助理工作究竟给职业生涯带来了哪些变化?诸多问题问到他时,他都谦谦笑答,不乏机智。

  不拷贝前任风格

  《中国经营报》:在IBM一直有专为接班人设置的“长板凳”计划,除你以外还有其他两位侯选,为什么你会脱颖而出?

  钱大群:IBM的人才规划一直都是很长期的人事安排,不管在国内国外,每一个领导位置都很重要,不管你是否当选IBM的大中华区总裁,你都有时间、有机会去发挥特长,公司的接班人培养通常都不会只有一个人。并不是说进入这个计划,大家就只为这个位置而努力,IBM有太多工作机会,其他优秀的人才还有很多可能去做更高的管理工作。

  这个位置不管谁做,首先要有心胸来了解本土的环境,愿意帮助当地的企业和客户成功,要真正帮助当地的人才发展,这才是最重要的。

  《中国经营报》:你在总部和中国都有很好的人脉关系是不是胜出最重要的因素?因为你曾在郭士纳行政办公室当过一年的助理工作,而且当年台湾地区也是你接任了周伟焜成为台湾第一个本土总经理。

  钱大群:能成为郭先生的助理这不是我能决定的,但是的确是一个很好的培训机会,每年都会有好的人才推荐给总公司,但我没有想到自己能去郭士纳办公室。郭先生很热爱中国,我至今记得,1997年4月1日,我们坐着他的直升飞机从新加坡到上海,那天是愚人节,在飞机上他跟我说,你不要回美国总部了,就在中国开始新的职业生涯。我当时已经给他当了一年助理了,他还特别强调,“这不是愚人节开的玩笑!”,其实郭士纳本人也是4月1日愚人节那天加入的IBM。

  那时候我就跟郭先生讲,IBM要想在中国成功,如果没有成功的伙伴很难做到,我希望自己可以帮IBM在中国开发渠道,回国后,我很快就和当时还在联想的郭为等人认识。

  《中国经营报》:虽然都是IBM一手缔造出来的管理者,你与媒体眼中的“IT教父”、和蔼长者周伟焜相比,你的管理风格有何不同?

  钱大群:我想每个成功的领导者都有自己的风格,如果你只是拷贝他的风格是不会成功的,只要你很诚心,诚恳地待人,不管是用直接的沟通方式,还是用委婉的沟通方式,都能有好效果。周董事长做事和我肯定有不同的方式,他在这12年的耕耘,对很多事都很了解,他决定的速度可能很快,我的做法是多请教,让我们队伍在同样的方向上努力。

  1993年我在台湾时,周总经理已经很成功,后来他到澳洲就职,我很幸运地成了接班人,那也是IBM在台湾地区第一次结束了外派总经理的惯例,对我来说,也许这是机遇使然。

  最担心员工骄傲自满

  《中国经营报》:你也公开表示,2007年,上任后主要关注的是IBM在大中华地区的业务发展策略,IBM要成为在中国做得“最好的公司”。在你看来如何定义“最好”这两个字?全球老板彭明盛对你有何具体要求?

  钱大群:最好的公司不仅要在业务方面成长,还要看能不能被中国企业、社会包括政府认可,是不是真的能诚实地、以健康的方式做业务,在业界树立一个很好的形象。我觉得我们应该有个很谦虚的态度,我们不能说我们就是最好的公司,还有很多努力的方向。

  我们应该追求真正变成立足中国,对中国有贡献的公司,而不是总部在美国的,到中国来的一家国际公司。如果只能做到实现成功的业务这一点,我不认为我们是成功的。

  全球董事长彭明盛去年来中国访问时,我们一万多名同仁在北京通过连线方式交流。最后董事长说我们不要只做一个成功的公司,而是在中国最好的公司,这个含义是很深的。

  《中国经营报》:等你得到这个职位时,你最担心的是什么?

  钱大群:我最怕的是同仁骄傲和自满,那样很危险。我的任务是如何让IBM中国在庆祝第一的同时仍能提升自己,使我们更成功。上世纪80年代的IBM,曾很骄傲,认为自己很棒,后来也经历了低迷的市场环境。在快速变化的环境里面,份额第一并不能代表什么。

  《中国经营报》:根据2006年的财报,惠普在营业额上超过IBM,首次成为IT业老大。中国市场是IBM和惠普都非常看重的市场,IBM中国打算在未来向全球如何贡献自己的力量?

  钱大群:惠普的总体营业额比IBM多一些,这不是我们担心的事情,我们现在已经是两个非常不一样的公司。在过去的几年中IBM率先看到IT产业在进行重组,很早IBM就决定,我们不追求把低端的产品如PC当做主力,要走高附加值的产品线。有打印机的、有PC的惠普,跟今天这样一个崭新的IBM,是两个完全不同的公司。IBM在2006年第四季度的净利润为35.4亿美元,是过去15年来最好的。

  IBM中国2006年第四季度的表现很值得欣喜,从获利角度看,很健康。另外我不担心获利是不是超过惠普,我没有兴趣去比,因为两个公司不一样。我关心的是,IBM是不是一个健康有序经营的公司,我获利虽低,但是拿到总部更多的钱投资不是很好吗?我们不是争一时,我们要争千秋,我们来不是只做一两季度的业务。

  《中国经营报》:1993年你成为IBM台湾首位当地出生的CEO,此前都是外籍人士。而现在,IBM大中华区的服务、软件、系统三大事业部包括渠道、中小企业部在内,领导人无一内地本土人。在任期间,你对IBM在中国的人才本土化问题有什么考虑?

  钱大群:我也注意到了这个问题。我进IBM是30年前,从基层的操作员做起,那是一份不需要学历很高的工作。经理面试时说,我不是要找一个有10年、20年经验的操作员,而是一些可以培养的人才,走出机房后可以走到不同的单位,有朝一日成为我的主管。当时我刚从台湾淡江大学毕业,还在找工作,我听了反应不过来,不知是真是假。

  所以我现在讲培养本土人才的口号没什么意义,我能不能真正招募本土人员,就像当年那些IBM经理培育我一样来培育在中国的下一代,这是很重要的。所以我来的理念有点像我当年第一任经理在口试时留给我的印象,我是以这样的心情接掌这个工作的。

  我只高兴了三分钟

  《中国经营报》:你大概什么时候知道自己将来大中华区担任CEO工作的?当时的心情怎样?

  钱大群:外界知道是2007年1月8日,我大概比这个时间早一个星期知道,当天亚太老板和周董都给我打了电话,我只高兴了三分钟,我当时告诉他们说,这的确是我很盼望的工作之一,因为可以用中文交流,之前我在东南亚做总经理工作,已经五年多没有在记者见面会上用中文接受采访了。但真的是兴奋时间只有三分钟,这不是简单的事情,对我而言,这是个巨大的挑战。

  《中国经营报》:周伟焜曾两度担任你的老板,作为一个领导者,你认为周先生身上有什么样的管理特质?

  钱大群:我觉得最好的特质就是他有很好的洞察力,可以看得很远,他甚至可以看到产业发展的趋势。看一个人,你不仅要看顺境,逆境其实更重要,当某个地区业务不是很顺利的时候,他不但很大胆地用人,而且能迅速调整和改变,只有环境不顺时,才能看到领导人有没有改变的魄力,有没有知人善用的能力。你们也许感觉他比较严肃,其实他对人很有感情,去年,我们中国区有位同仁过世,他非常难过。

  《中国经营报》:周伟焜在接受我们报纸采访的时候,曾经讲过IBM选接班人有三个标准,一个是跟公司文化契合,还有取得总部、客户、员工的信任,最后一点就是把不喜欢的事情也能做好。你有没有把不喜欢的事情做好的案例?

 IBM中华区新CEO钱大群:最担心员工自满

  钱大群:(笑),有件事情让我很难忘记,我是在上世纪90年代初期接任IBM台湾地区总经理位置的,在那之前,IBM文化是只要你一进公司,就是终身雇佣制。但郭士纳来后做了大变动,就是取消终身雇佣,提出员工可以申请提前退休。我当时不到40岁,而且IBM在台湾地区的业务做得很好,不像IBM全球那样遭遇低谷,正经历困难。

  全球要求各地都要宣布这个提早退休的方法,我记得我的直接领导过来跟我说,你要不要宣布这个下岗的办法?如果你宣布以后,员工也许会不喜欢你。那时候我看到全世界IT产业都在改变,公司有人已经到了55岁,他也许有兴趣去开创自己的第二春事业,我后来还是将这个办法公布了,公平呈现给我的同仁,让他们有机会选择,这其实在当时是一个很难的决定。由于我的宣布,在IBM台湾地区第一次有提早退休计划,有人退休后拿着钱进入跟IT完全不同的领域。IBM几十年不变的人事制度后来也就完全不同。

  

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