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按照罗宾·刘易斯的观点，当前的零售业正处于生产驱动浪潮和渠道驱动浪潮后的第三次浪潮，其特点是工业革命让商品过剩，信息革命让信息不对称空间消失；市场的主导权逐渐被终端消费者掌控。 对于中国的化妆品店，消费者控制的浪潮特征也日益凸显。化妆品品牌无法再像以前通过明星代言和电商广告就能获得顾客信任；消费者对化妆品的了解程度超乎想象，在部分领域的专业度甚至可媲美专职BA；化妆品店出售的大部分产品，顾客都可从其他渠道获得，甚至以更低的价格。这一转变让大多数化妆品店难以适应，“顾客越来越刁，生意越来越难做”，再加上铺租倍增，人力成本提升，众多化妆品店都疲于应对日益“恶化”的零售环境，主要表现在竭泽而渔式的疯狂促销和盲目的品类扩张。不过，零售店在意识上已有所改变，靠“好牌子”撑店的日子已经过去，自己打造“店铺品牌”的呼声日益高涨。 打造店铺品牌的重要推动因素之一，就是产品品牌的集客力大不如前。即便是鼎鼎大名之如三欧品牌（玉兰油、欧莱雅、欧珀莱），现在也无法轻松撬动消费者的口袋。在2007年以前，三欧品牌可以说是整个护肤品品类的代名词，顾客在消费护肤品时，自然会优先选择这三个品牌。 但是现实情况是，护肤品品类已经在各个经纬度细分成各种小品类，诸如在功能需求方面细分为美白、保湿、舒敏等品类；在品种方面细分面膜、面霜、BB霜等品类；在护理部位又分为眼部护理、唇部护理、TU区护理等品类。顾客的消费需求也随之细分，而三欧品牌在各个细分品类并不具备足够的说服力，品牌号召力日益减弱，原有顾客群被各类细分品类的代表品牌分流。尤其是“伪本土品牌”欧珀莱，在不少A类商场陆续退柜，已被逼近悬崖边缘摇摇欲坠；而玉兰油，一直堪称护肤品行业的霸主，如今也如美国一样成为虚弱的巨人，在这三年内采取各种措施也无法阻止市场份额的下降。唯有欧莱雅，在当前日益增长的男士护肤品类和彩妆品类中多有斩获。 昔日名牌势弱，让诸多习惯了“名品低价”炒店的化妆品店手足失措。其实，这正是摆脱上游品牌商控制、打造店铺品牌的绝佳机会。目前化妆品零售市场正处于第二浪潮和第三浪潮的过渡期，终端店作为渠道传递产品和信息的“便利性”价值不再，需要重新建立起店铺的专业性优势，由提供产品和信息转向提供问题解决方案。而提供问题解决方案并非增加人力服务，没有必要和商场品牌专柜、美容院去比服务优势。作为化妆品店，需要围绕顾客日益“碎片化”的护肤品类需求和认知体系进行品类重整。当前的顾客既然是以品类来认知，按品类来消费，那么终端店需要做的就是彻底实现品类管理，按品类分区陈列，按品类引导顾客的消费需求。 从2009年开始，化妆品店开始进行“全民超市化”转变，多数终端店在陈列表现上已经初步实现功能分区陈列。但大多是护肤品品类以外的外延品类，如洗发品类、牙膏品类、脱毛品类等。随着个别品类品牌的崛起，终端店在护肤品品类上才开始逐渐细分陈列，其中具有代表性的品牌是以面膜著称的美即。在美即之前，化妆品店中也有面膜产品，分布于店内的各个品牌中，经常作为连带性产品提升客单价。当美即横空出世之后，带来一种全新的面膜生活方式----停下来，享受美丽；而终端店开始将面膜独立出来单独陈列和推荐，成为整店业绩构成和缩短会员返店周期的重要品类。而专注男士护肤多年的男性主义MENPLUS在下沉专营店渠道时，也为合作加盟店专门打造了独具一帜的男士护理专区，一方面深度挖掘了顾客群的男士护理需求，另一方面也整体提升了门店的专业形象。 在笔者的预测中，化妆品店将进行更清晰更细致的品类属性分区，例如会出现眼部护理专区，唇部护理专区、美白品类专区、祛痘品类专区。如果一个顾客需要解决眼纹问题，在当前的化妆品店中，终端导购首先要询问顾客需求，了解需求后再做推荐，如果顾客不满意，导购再跑到另外一个品牌专柜中取出产品再进行推荐。而现在的顾客不再是“护肤小白”，导购推荐的成功率大不如前，成交率下降，推销成本上升。许多店主对此现象表示无奈，具有发展眼光的店主会加强店员的培训以提升销售能力，急切的店主则会加大促销力度，更糟糕的店主会盲目增加品类（内衣甚至袜子毛巾）来弥补整店业绩。如果化妆品店有了眼部护理专区，顾客进店就会径直走到护理专区，自行比较不同品牌的眼部护理产品。终端店在陈列表现上给与充分的信息展示，终端BA可提供适宜的咨询服务以达成交易。至于顾客最终选择了哪个品牌的产品，那是品牌商的事。终端店要做的就是根据成交数据不断优化品类下的品牌结构。作为具有品牌效应的化妆品店，要做的就是打造化妆品展示供应平台以聚集顾客的需求，而品牌商则在终端店的平台上以细分专业优势解决顾客的细分需求。 当然，这只是以品类管理打造店铺品牌的理想化思路。但笔者认为化妆品店主需建立以打造店铺品牌的意识来管理品类。在面膜品类走红以后，无论上游品牌商还是下游零售商，普遍传染上一种“赌”品类的心态。只要品类有特点、有需求潜力，就想着去“炒”出一个新的品类市场。上游厂商希望在化妆品市场细分出一块蛋糕迅速做大，下游零售商希望增加一个人无我有但又威力无穷的单品利器。笔者友情提醒，别天真了，如果真有这么一个新生品类，以中国人的“勤劳智慧”，更廉价的同质品或替代品会迅速弥漫化妆品市场的每一个角落。昔日的丝瓜水和芦荟胶不正是这样吗？如果真的“赌”成功了，其收益和风险也是不成正比的。作为上游品牌商，应该专注于细分领域以不断加强专业优势，扩容细分市场，比如男性主义之于男士护理；梵迪茜之于眼部护理……作为下游零售商，应根据终端顾客需求变化进行品类管理调整，不断优化品类产品和陈列表现以提升顾客消费体验，做好聚集顾客的平台。 另外，打造店铺品牌还需要重点解决细分品类的供应问题。当前不少有志之士提出，化妆品店打造“自有品牌”的时机已经到来。尽管专营店最了解自己店顾客的真实需求，尽管中国化妆品行业“出牌子”的门槛很低，笔者还是要建议零售商尽量别做研发生产的活儿。本土化妆品店基本都是草根出生，资源本就不丰富，应该集中资源做自己该做的事情，没有几千万上亿的业绩，别妄想去做产业链。虽然不少本土品牌商不强大或不“厚道”，但请相信上游品牌商在研发生产上仍然具有绝对优势。尤其是细分品类的领导品牌，基本都出自于本土化妆品企业。 为了尽快解决细分品类的供应对接问题，笔者倡议由化妆品行业里的权威组织机构建立品类革命联盟，让各品类的代表品牌与日化零售店集中对接。上游品牌商，诸如男性主义、梵迪茜等细分品类的领导品牌虽然在发展趋势上占据优势，但是不得不在渠道扩张上付出巨大成本，从而减少了对消费者教育引导的投入，影响整个细分市场的发展。如果集合各细分品类品牌建立联盟，与化妆品店集中对接，一方面可以聚焦品牌商资源投入快速扩容细分市场，另一方面也可以让化妆品店完成一站式采购，大幅度降低采购成本；更重要的是，以品类革命推动店铺品牌建立，需要更多舆论来引导，需要更多智慧来碰撞，品类革命联盟的建立，无疑是解决这诸多问题的最佳途径。 打造店铺品牌，除了品类细分陈列之外，将成熟品类细分出来独立成店也是一种可行思路（面膜店、彩妆店等），希望有更多先行者来分享经验。
