爱华网六西格玛管理是把根植于古希腊文明的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。其是一种思维模式、一套研究方法，引导人们关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：一、任意事件在时空的集合构成流程；二、变化无处不在；三、变化背后一定有原因 劳动创造了人。自直立行走以来，人类为追求更美好生活而表现出的对管理和技术创新的兴趣和做出的努力就从未停歇过。这种努力在分工精细严密的企业组织出现、资本以营利为目的介入组织经营活动后变得尤为突出。
进入20世纪，新的管理思想与实践层出不穷，以美国为代表的西方式管理——基于数据的理论创新为特征和以日本为代表的东方式管理——基于流程现场的持续改进为特征，是其中的典型代表。精益生产、品管圈一度让日系企业风光无限并在20世纪80年代中期达到顶峰，美国企业被其逼上悬崖。经过长期探索之后，美国人终于找到一种适合自身特点的管理模式——六西格玛管理于20世纪80年代中期起源于摩托罗拉公司，今天已风靡全球优秀企业。 六西格玛管理是什么 本质特征 麦克 · 哈里（Mikel J Harry）博士认为六西格玛是一个业务流程。在我看来，六西格玛管理是把根植于古希腊文明的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛管理是一种思维模式、一套研究方法，它引导人们关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：一、任意事件在时空的集合构成流程；二、变化无处不在；三、变化背后一定有原因。 六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业管理中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可，并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善也改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。 六西格玛是美国文化的典型产物。它谋求在企业内培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下地思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干的人们培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源的。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。 研究对象 不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。他们都错了。这就要弄清楚一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？其研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计，再到产品、服务实现的整个价值链，甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。 六西格玛的研究对象决定了其着眼于把企业从工程师、中高层管理者到最高经营管理层的人们培养成具备系统思维、透过现象理解事物本质、能够具备基于流程、进行严密数据分析来决策的企业精英。它要把从企业战略设计与部署的经营层、运营流程设计与实施的管理层、到产品实现价值链设计与实现的管理与技术骨干培养成研究家。在中国与日本企业实施六西格玛的过程中，大多数企业（包括六西格玛的鼻祖摩托罗拉在内），其实并没有认识到这个本质，结果参与六西格玛实施的是中层管理者和技术骨干，企业高层并未实际参与六西格玛的核心培训。结果就导致一只羊领着一群狮子奔跑的结局，因为制定战略的人还是主要靠经验、并无严谨的科学方法，具体实施的人再强，对经营结果也无实质性帮助。三星和GE的领导人参悟明白了这个道理，六西格玛在三星和GE的实施是自上而下的，从最高领导层到中层都必须深入参与，这才造就了三星与GE当今的经营神话。 六西格玛管理适用吗 按照迈克尔 · 波特（Michael E. Porter）的经济发展阶段理论，中国正处于从效率驱动型向创新驱动型转化的经济发展阶段。目前全球范围经济衰退，发达经济体需求疲软，中国经济要保持高速增长，必须由出口拉动型向消费驱动型经济体转化。中国企业要想在竞争全球化的大环境中保持不败，就必须由粗放型经营向精细化经营转变，管理创新与技术创新是所有中国企业的必由之路。 国有企业和民营企业构成中国企业的主体。国有企业在改革开放后打破了终身制，但员工与企业的关系基本还是终身制的模式；而在国民经济中占比越来越大的民营经济，其劳资关系则是纯粹的雇佣关系，与国有企业是完全不同的两种生态系统。终身制模式下的员工需求与对企业的归属感和纯粹雇佣关系下的是完全不同的。国有企业其体制类似于日本企业，人员相对稳定，员工对企业的归属感强，所以存在实施日式改善的土壤；但只实施精益显然是不够的，一些影响经营绩效的深层次问题用六西格玛管理解决更加得心应手。民营企业其体制类似欧美，员工与企业是短期雇佣关系，基层员工流动性很大，这种环境下指望员工进行长期的自发自愿的改善，是没有思想基础的。欧美企业由专家团队自顶向下地设计一套管理系统，再对员工进行专业培训，由员工照章执行，进行绩效考核和激励，是更可行的选择。这就是为什么国内大量的民营企业实施精益生产或者QCC，大都搞成了一场运动，而由相对稳定的管理和技术骨干主导实施六西格玛管理的民营企业，都能得到相对较好的成果的答案。设计选择管理策略离不开企业的生态，否则就是沙上建塔，事与愿违。 六西格玛被美国生产力中心评价为21世纪最重要的三大管理方法之一，正被包括志在追求卓越的中国企业在内的越来越多的全球优秀企业竞相实践。中国企业在这一过程中，不能总停留在照搬欧美企业的推行模式的初级阶段，应在借鉴发达国家优秀管理思想的基础上结合自身特点加以应用，才能最大程度地发挥六西格玛管理的作用。 那么，中国企业该如何实施六西格玛管理？简言之，中国企业实施六西格玛需要“取势、明道、优术”。“取势”是指中国企业正处在从粗放经营到精细化转变的过程中，借助六西格玛这种集大成的管理创新方法可以迅速持续地提升经营绩效，加速变革进程。有远见的企业家必须看到这一点，并立即着手考虑和规划本企业的六西格玛管理之路。“明道”是指企业家要认识到六西格玛的本质，在对六西格玛的定位、人才培养对象的选择、六西格玛的导向方面进行顶层设计，不能走偏。“优术”是指涉及到六西格玛推行过程的一系列成功因素，如选项、选人、激励、推进组织的建设、推进流程的设计、项目管理与评价、宣传等方面，需要结合企业特点慎重考虑。 六西格玛的“芯”是西方科学管理的结晶，相信随着中国企业的不断强大，随着企业管理者和六西格玛专家学者结合中国企业的特点，在实施过程中对六西格玛不断进行优化和发展，在不久的将来，中国也将逐渐成为管理思想的输出者。 期待六西格玛有一颗“中国芯”。
