爱华网当决策问题涉及到多方互动时，决策者需要对其他相关决策者的意图与行为进行正确的预测，有时做到这一点非常不容易：决策者有时以为自己是超人，而其他各方相对低能，结果就会在无意中导致盲目冒进；人际互动可能引发即时的情绪反应，并导致令人事后追悔的决策；等等。涉及多方博弈时，以下就是人们易陷的几类困局。 市场有限：慎扩张过度 在创业投资决策中，通常存在着这样的现象：提出构想的企业家往往表现得比较乐观，而项目投资者则表现出更多的怀疑态度。在这里，企业家由于长期关注项目，个人激情高涨，非常了解项目的细节，对项目过程与成果有着令人愉快的憧憬，结果有点变得当局者迷，反而看不到项目所处市场的竞争性；而投资者作为旁观者可能对项目有着更为清醒的认识，由于需要付出金钱，更容易考虑失败的风险，特别是行业总体上存在的基础风险，注意到企业家个人素质对于风险的影响。 充满激情的决策者往往较为相信自己的能力，却不愿承认别人也同样有能力，这样，在考虑竞争性对抗时就会在无意中高估自己胜出的几率！在许多快速成长的行业中，就存在着同行企业竞相进行产能扩张的情况。一旦市场总需求变得难以持续增长时，整个行业就只能容纳少数企业扩大产能并取得效益，若大家仍继续扩产，结果就易导致全行业产能过剩，引发激烈的市场争夺价格战，结果带来全行业利润水平的下降。有报道称，国内软件业中就曾因各厂商间的相互竞争、价格恶拼，项目报价不是按照真正完成项目的需要，如产品和人/天成本加合理利润的原则去计算，而是依靠“两问”（一问用户预算数字，二问竞争对手报价）得出自己的开价。甚至还出现这样的极端情况，有两个国内软件市场巨头企业为竞争某地一家大客户，其中的一方头天刚报出200多万元的“天价”，第二天便改成了30万元，结果把客户都给彻底搞糊涂了，甚至怀疑是否存在真正客观的项目报价。 傲慢假说：防并购陷阱 在企业并购中，卖方比买方更了解目标企业，按常识看，只有买错没有卖错，并购成功率不高的事实似乎也说明了这一点。既然如此，现实中为什么还会频频发生并购案？从表面上看，并购意味着成功，可能起到消灭对手、做大企业甚至提升股价的作用；从实质上看，如果被并购业务与并购企业原有业务存在着一定的互补性，在并购后可以更好地发挥其效能，那么对于卖方而言不具价值的劣质业务，对于买方来说也许可以成为很有价值的优质业务。除了这些考虑之外，还有一个影响并购决策成败的因素是高估自我。 早在1986年，理查德·罗尔就提出“傲慢假说”，认为并购企业管理层高估了自身的管理才能，在规划改造目标公司时过分乐观，以致在资本市场上花大价钱大规模地高价收购其他公司，最后改造失败，无法收拾残局，把并购过程的绝大部分利益拱手让给了目标公司股东。“傲慢假说”在后来的实证研究中被多次验证，即当并购消息传出后，收购方股价不涨反跌。傲慢假说涉及的是决策者对于目标公司与自身企业情况的误判，这就是高估自己对于目标公司的控制力，而低估原先在被并购公司中任职的经理们的能力，从而愿意溢价收购。2004年，TCL满怀豪情并购法国汤姆逊彩电，却一度陷入经营困局；同年6月22日，在北京中国大饭店，李东生问杰克· 韦尔奇：“韦尔奇先生，我们如何能把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”韦尔奇回答说：“我当时因为赚不了钱才把这个企业卖掉了，所以，我没有任何办法让这个业务再赚钱。” 多方竞购：破赢家诅咒 人们争取项目的本意往往是为了赢利，但在竞标中，有时会把目标转换成在竞争中胜出。多方博弈会在无意中激发出争斗心，最终出现所谓的“赢家诅咒”现象，也就是最后的竞争胜出者尽管似乎挣得了面子，却由于出价太高而使项目变得不合算。当投标金额偏离了底线要求时，即使拿到了项目，结果却并不能给公司带来实质性的好处。 据报道，广东昌盛集团曾经坚持做商业地产和高档住宅，几乎是“做一个赚一个”，其董事长邹锡昌信奉李嘉诚“第一是地段，第二是地段，第三还是地段”的地产投资理念。2006年，一度拒绝上市的昌盛集团与高盛签下对赌协议，身负上市压力。为满足上市所需的土地储备要求，邹想以2.46亿元拿下广东省中山市一块土地，该土地所处区位并不符合邹锡昌的投资理念，但受上市憧憬影响，一贯稳健的邹一反常态，将投资风险抛到脑后。2007年9月，中山地块举行拍卖会，为与另一地产巨头争地（双方轮番举牌，历经一个多小时，前后共计举牌308次），昌盛集团最后以7.9亿元得到这块地，是原预算的三倍多。这次高风险的投资给昌盛集团带来了很大压力，加之后来2008年的金融危机，昌盛集团遭重创。
实际上，在考虑多方博弈问题时，如果不能正确识别其他行动者的目标意图，并采取相应的有针对性的做法，就很难取得预想的决策效果。索罗斯甚至认为，正是由于人际行为之间存在着反身性（reflexivity）作用，即参与者和事件互相影响，构成了双向反馈的环路，才形成了个人偏好及经济泡沫的自我强化机制，导致了整个经济体系的内在波动性。为了确保实现稳健的有机式增长，企业需重视各层次领导、创新、增长能力的提升，建立灵活应用的管理体制，加强风险管理和成本控制，从而提升整体组织的运行效率与效益。
