爱华网我是一个离开家乡在外地打拼的年轻人。回头看看过去的几年，从迷茫的小子，到对未来抱有信心的创业者，一步步走来，除了一直伴随的运气，觉得还有一些关键的东西，可以写出来，和每一个创业的兄弟们分享，特别是那些没有风险投资、没有大量资金支持、没有特殊技术优势的朋友。
前序在叙述整个创业过程和内容前，大概叙述下我的一些个人经历，可以有助于各位正在创业或者准备创业的朋友了解我的一个环境和基础。
本人80年生，98年进入大学，02年毕业，对编程比较感兴趣，00年通过信息产业部的高级程序员考试。
大四上半学期开始，进入一家由INTEL投资的专门做无线局域网（802.11）的公司做基于LINUX的底层数据交换开发。后，进入华为，到深圳工作。
03年5月开始回杭州开始创业。从零开始了自己的创业道路。04年，拆分公司业务，在杭州市成立专门面向网络协议开发的网络技术公司和在富阳市成立专门面向区域电子政务开发的软件公司。05年受富阳政府任命成为富阳市信息技术服务中心法人代表及主任，专门针对区域企业提供信息化服务。自此，公司面向市场的区域和产品线开始完善。所带领公司，是浙江省级软件企业、浙江省级中小型科技企业、杭州是重点扶持初创型企业、杭州“信息港”企业。所完成项目，多次得到省市各级政府的项目资金奖励。
我罗列了以下一些我觉得值得谈谈的话题，结合我自己的创业过程，和每个创业者共享。如果觉得有其他要补充的，可以跟帖，我也会做一一的叙述。
一、 创业前的准备工作二、 关于创业地点的选择三、 创业团队的组成四、 公司初始项目的确定五、 如何进入一个陌生的市场六、 怎么盈利？怎么才算是第一桶金？
七、 一定要确立自我的造血功能八、 关于年轻团队的执行力问题九、 关于政府招标的处理十、 如何让企业得到政府的注意？
十一、 项目申报意味着什么？
十二、 千万不要相信大企业，特别是招标中十三、 员工是否过剩？什么时候开始招新的员工十四、 当企业有所发展时，项目的选择十五、 我最新看好的项目，共享一、 创业前的准备工作对于自我创业，我大概是在大三的时候，确定了这样的目标，或许是不安分的性格，让我不是很想在一个正常的模式下长期工作。
但是怎么开始创业呢？我当时头脑里的概念是，如果我能有一定的技术积累，再加上一些管理经验，应该就可以开始了。因为毕竟人总是在不断学习中成长的，如果真的要有了一流的技术加多年的管理，我估计头发都花白，可以指导我儿子创业了。所以，我给自己设定了一个时间段，就是三年，用其中的一半时间，获取我认定足够的技术积累。另一半时间，探索小规模团队的管理和企业管理。
当然说句题外话，这样的一个模式在我后期的创业中被证明是完全没有用处的，但是，我觉得坚定目标，并付诸努力的决心还是值得表扬下下的：）既然认定了这样的一个道路，那么进怎么样的公司，才能实现目标就变的很实际了，通过一番考虑，我觉得先进一个规模不大的公司，熟悉技术，然后进一个规模大点的公司，学习学习管理。这样决定的根据也是因为小公司毕竟技术骨干少，新人比较容易接触到核心技术，而大公司管理比较规范点，核心技术接触不到，但是管理上可以多学习。
从02年12月开始，我进入杭州高新区的一家专门做802.11网关的小公司进行工作。可能是对编程和语言比较感兴趣，我也确实按照我设想的实现了目标。到次年9月，我已经是公司核心版本的三个核心人员之一，离开公司前，还带着我们公司产品到北京泰尔实验室以及信息产业部做无线网关接入测试。
既然完成了第一个既定目标，那么我就按照计划，准备寻找新的目标。
这里，要对我的第一家公司以及老板说声对不起，虽然公司一直很看重，但是我还是做了对个人比较负责，当然对公司比较不负责任的选择。
当时选择华为的理由很简单，第一，公司比较大，而且是民营的，和我准备创业的公司比较相像。第二，毕竟华为是国内企业，对如何管理国内技术人员比较有心得，毕竟是本土化嘛。
但是后来发现这个选择未必准确，主要是华为的企业文化，对于我这个以技术背景进入公司的人来说，要接触到管理，简直是异想天开。所以在自学加“偷窃”了部分华为管理资料后，我匆匆离开了深圳，准备在杭州开始创业。当然也带着我积蓄的一部分资金。
再次提及下，华为员工离职前的保密协定真的不是很合理，本来的技术，就是像我们这样的员工从其他企业带入，结果离职的时候，让我签署了10年不得进入类似领域的协议，导致我在选择如何创业方向上变的很被动。不过，从现在看来，虽然不能做网络通信，但是总算也没太大遗憾。
二、 关于创业地点的选择做任何事情，都是有计划的，太盲目，总是容易失败。
虽然当时比较年轻，但是我觉得既然选择了一个道理，就该认真走到底。
会选择杭州，主要是因为第一，我是宁波人，毕竟杭州离家进，比较容易照顾家里。为什么不选择宁波，因为宁波的IT环境没有杭州好。第二、我在杭州读的大学，也有第一个公司时候的同事，我想如果遇到技术上的问题，也就多点人可以咨询和帮助。
虽然到了杭州，也注册了公司，但是问题依然存在。
刚回到杭州那会，我为了选择创业地点颇费了一番脑筋。是和很多IT业者一样，扎堆在文三路等杭州市区？杭州在01年开始，房地产业大爆发，到03年，已经到了一个很大规模，市区的创业很高，光是房租就够我受的。于是，我觉得一个避开锋芒，到萧山、临安、富阳等杭州周边区县去创业。经过分析，我选择了富阳。理由很简单，；在周边区县中，萧山和富阳的经济实力最强，创业氛围好，而且企业数量多——这是他们潜在的客户。但是两者相比较，萧山的竞争比富阳激烈，杭州很多IT类企业在当地设了办事处或者分公司，然而却忽略了富阳。另外，富阳大量的企业还没有实现办公信息化，这也为日后我们冲击办公软件领域，做电子政务提供了喝头口水的契机。
三、创业团队的组成就我自己而言，创业的公司，除了家人帮帮忙，凑起了股东人数外，是没有合作者的。也不是说不想找，只是处于当时的一种环境，实在没有合适的人选。
我所提及的团队的组成，主要是我在后期与其他人合作新组公司时候的一个或作者的选择；以及一开始公司创始时，创始员工的招入。
还是先讲讲公司初期员工的招入吧合适的员工，可以成为企业最核心的价值，这句话我真的非常认同。
创业最初的四个员工，到现在还留着的是二个，他们成长为公司最主要的技术骨干，同时对企业拥有很高的认同度和忠诚感。
其实从我们自己的经历中，不难发现，IT从业者，对学历或者其他技能的要求并不需要太高，因为兴趣是压倒一切的。那些没有兴趣而拿着计算机方面高学历的人，往往是着眼这个行业的高收入而来，这样人的存在，对企业绝对是个毒瘤。
记得03年5月的时候，刚从杭州到富阳，选择了办公场所，然后开始慢慢发布招聘信息。第一个上门的是一个当时在娱乐会做业务经理的小伙子，只有高中学历，但是他一次次电话给我，然后跑到我住的地方找我，这样的一种执着让我感动。从现在开来，我觉得我没有看错，现在这个小伙子已经成为我公司的技术经理，而且能力还在不断进步。
对于其他员工的招入，因为考虑到公司初期，规模较小，同时资金储备等问题，一般都只招应届生，我会在下面第十三点详细描述。
重点的关键是如果选择合作伙伴，我在选择合作伙伴中，基本以失败告终，所以根据我的经验，把失败的教训总结了下。
合作伙伴S，自己是联通的省级代理商，他对于我掌握的网络技术非常感兴趣，所以出资，和我合伙开了个公司。当时约定公司基本运作由双方公司员工完成。但是这个公司除了对杭州市外部分项目进行了招投标外，没有什么大的动静，基本是处于未运作状态。其实理由很简单，这个公司，其实只是双方合作的一个子公司，没有实际的人员和项目注入。当我们各自公司都在为自己业务繁忙的时候，都希望对方能花更的大的精力投入新公司。这里，我们可以总结，如果有新的合作公司成立，必须是基于双方按比例实际投入的情况下产生。规定每个公司的责任和收益。特别是，不能对原有公司的任何业务或者人员进行重叠。
合作者L，这次或作，让我的公司差点倒闭。当时，我公司的第一个赢利项目《富阳企业网》项目，已经在短短三个月时间里，给企业带来15万多的利润。对于我们一个新创的公司来说，是个不小的成绩。但是我也看到了区域性小网站的劣势，所以想找合作伙伴把这个企业网从公司的主营业务中剥离。吸取了第一次合作的教训，这次我和很看重合作者的投入，在得到L5年30万租金的保证，以及前半年的租金后，我开始把《富阳企业网》交给L进行运作。但是在短短2个月后，我发现L再也不在办公室出现了，而且网站也弄的一塌糊涂。同时，L要求退租网站。这里就涉及到了很麻烦的当时签署协议的合同纠纷。同时也让我再也没有运作该网站。直到荒废。
所以总结下，对合作者的考察，不仅仅好是金钱或者实力的问题，最主要的是，对方有没有决心和能力，和你一起把这个事情做好。当然双方是要能互补的，重叠的合作，那就太儿戏了，呵呵。
四、公司初始项目的确定其实这个标题写下，自己都觉得好笑，好像在开公司前制定的建筑工程管理软件或者企业综合信息服务，都是很失败的项目。因为在华为离职后，和公司签署了保密协议，并有N年不得进入相关行业的条款，所以当时为了企业选择好的项目，确实花费了很多精力。
在那个房地产火热，建筑工地一片通红的年代，我们很快根据市场，开发了个建筑工程管理软件，对建筑资料等进行分档管理。（这个软件好像现在都没大规模打开市场）。同时，附带设计了为企业通过信息化到硬件服务的综合信息服务。于是在信心满满的情况下，开始了漫漫而有残酷的市场征程。
在这里，我真的有些些东西想说下，小企业做产品，真的是：慢市场一步死路一条，快市场一步死路一条，和市场同步只能看着别人抢市场。我们只能在夹缝中，寻求那些大企业所无法顾及到的小份额。
从一个产品的诞生到全面推广，需要经历漫长的用户接受和认知的过程，而这个过程，往往又是由一两个行业内大企业的使用来带动的。所以很多小企业，一开始就妄想做一些非常独特的产品，被市场长期认可，几乎是不现实的。要知道中国的市场，是人脉的市场。真的除非是非常具有变革性的重大突破，其他的产品，对一般企业来说，是可有可无，或者说可用可不用的。那么期间所要经历的漫长市场公关和拉锯，所消耗的人力、物力、财力根本不是小企业，特别是初创企业所能承受的。
所以我们当初设计的建筑工程管理软件除了在一些小工地被免费试用外，几乎没有市场可言。而我们设计的企业综合服务，除了给企业提供长期硬件维护有点人气外，也几乎是没有任何市场可言。
不过小公司有小公司的优势，就是对市场的把握很敏感。在对一些企业进行深入定位后，修改了企业的方针。放弃貌似美丽的软件，建筑工程管理软件从此被我放在办公桌上；把企业综合服务精简位只给企业提供硬件维护和软件安装等的“电脑保姆服务“。（这里自豪的说下，我们提出这个概念比杭州提出类似服务的概念早了整一年。）很多朋友一定会质疑我这里的决定。因为放弃了软件，好像就在放弃自己的本职一样，是非常不可欺的，至少我连坚持都没坚持下就毅然放弃。
在这里，我需要强调的是，企业自我造血能力的重要性。做企业，不能指望有风险投资象天使一样的进入。更何况，我也不是运气那么好的人。
而初创企业最容易遇到的困难就是资金问题，所以我建议，任何初始的小公司，一定要重视自己的自我造血功能，总不能一直依靠原始股东的资金注入吧？而且只有自我造血功能的健全，才能保证企业软件研发的壮大。这里我在下面的第七点还会注重介绍。
正是因为电脑保姆的推广，让我们慢慢有机会和一线有需求的企业开始了接触，也为我们带来第一桶金的“富阳企业网“的诞生，奠定了基础。
五、如何进入一个陌生的市场这个阶段很关键，我一直觉得，是我在第一阶段做的最正确的选择之一。
虽然，在富阳运做公司，但是富阳的市场，对我来说是陌生的，当然，杭州乃至任何地方的市场，对我而言，都是陌生的，呵呵，我就象一个刚涉世的小孩子，开始用各种手段来感知世界。
在和一个朋友的闲聊中，发现那时候，满世界的在做企业网，什么什么企业网都在为自己做宣传。
这里，我觉得做企业对我们公司当时是有好处的，可能很多看文章朋友会说那么多企业网，做都做烂了，还做？但是我想说的是，企业网做的确实烂，但是至少是个被许多企业接受，至少是听说过的事务；而我们可以很容易的给一家企业打电话说我们是“企业网“的，从此免去了介绍我们是某某公司的麻烦。同时，正是因为当时所有企业网急功近利的做法，（收取年费，仅仅提供少量低价值服务，同时眼光不长远）给了我们深层次接触企业的机会。花了一个月时间，我们推出了”富阳企业网“。
当然，这个对我们公司，真的是一个重大的转折。（用一个“富阳企业网“转折？你可以想像吗？所以说，做企业，真的有太多学问，请继续向下看）我们的企业网，没有任何特殊的地方，无非也是把企业信息、产品信息、供求信息、人才信息做了个大罗列。一开始也没太大的办法，就是通过电信的黄页，把企业一家家的先输入电脑。
当我们完成到一定程度的时候，开始，向企业介绍我们的企业网。当然我们没有急功近利，我们通常会和企业介绍：“我们的企业网，有所有当地企业的信息。是终身免费不收费的网站，如果需要，我们可以上面，免费为企业添加所有需要的内容。“对于企业来说，一听既然所有企业都加了，又是免费的，那么都是口头上很客气的。就算是拒绝我们，也是用比较和气的语调。不像是当初销售时候，那么被排斥。做到这步，我觉得我们应该离成功不远了，第一，我们不被排斥了；第二，每打几个电话，都有企业愿意让我们上门去给他们上上信息。
可能到这里，又会有朋友提出，免费的，那么还是没有找到合适的赢利模式啊？
呵呵，其实我的想法是，如果有机会进入企业，那么我们的市场人员，就会通过给企业负责人介绍企业网，添加企业信息这层关系，向企业了解点企业的软件需求啊，是否需要电脑保姆服务之类的信息。如果能做成一两家，不是比原先光楞着打电话有效果的多？
虽然我们并没有完全赢利，但是我在这里至少做到了从一个陌生的市场到对商场有一定的熟悉，同时让不少企业接受了我们企业和我们的人员。从开公司到那一天，我们用了四个月时间。我觉得我们是成功的。
六、 怎么盈利？怎么才算是第一桶金？
对富阳企业网的赢利方面的运作，是从大概有100家企业信息添加后开始的，当越来越多的企业开始慢慢让我们把他们企业信息添加到企业网的时候，我们也开始有意识的把一些盈利模式加入。
给我印象最深的是，有次，在一个企业老总办公室，我打开企业网中该企业的介绍页面。该老总觉得有意思，然后电话了他北京的朋友，他北京朋友通过我们的网站，看到他在发布的一些信息。多么简单的一个动作，确让该老板兴奋异常，因为他知道，原来网络是个正真有效果的东西。也就是该老板，第一次提出了，要在已经有的详细信息的企业中，排到第一位。让所有进入我们网站的游览者，能看到该企业的信息。自此，我们企业网开始真正获得了利益，同时，也带给了我们一种新的赢利模式。
在获得一部分企业认可的情况下，我们开始主动出击，当然，我们并不是盲目的做推广。而是带着我们的企业网，走进了当地的科技局和主管信息的发改局。其实我们的目的介绍也很简单，我们无非是通过了一个企业的免费服务，拉动着一个县级区域的企业的信息化。而之前，是没有一个企业愿意如此尝试的。
当然，和政府打交道，真的是门学问，我会在下面章节，详细描述我遇到的困难，以及经历过的东西。
当我们一遍又一遍的把所谓区域块状经济信息化的重要性和当地产业园信息化的发展等概念灌输的时候，虽然，相关政府部门并没有什么表示，但是也对我们的印象有了相关的改变。我们甚至得到了一些局机关的推荐信，让我们后期的工作做的非常顺利。
在获得了一定的认可后，我们将企业网做了微调，开辟了明星企业专栏，同时把前期运作中总结的赢利模式进行了操作，将这部分的付费用户升级为会员企业，进行突出推荐。我统一了下，从第一笔收入开始计算的两个月内，我们企业网总计加入了明星企业以及会员企业给我们带来了接近15万左右人民币的收入。而在和企业的不断交流中，我们的电脑保姆业务也有所斩获。同时，在软件开发方面，似乎前途又开始光明起来，我们接到了小型的软件开发业务有三单。这个对我们一个初开不到半年的企业来说，已经是个不小的鼓励，当然也坚定我们在这个区域里，继续深挖市场的决心。
但是在这个环节，我又做了个突然的决定。就是停止企业网的业务深入开发，继续把主要经历投入到软件开发等相关环节上来。虽然，这个决定，让我们企业在接近10个月的日子里，没有一个单子，但是我并不后悔这个决定，至少，我现在还是挺好的。
停止运作企业网的主要原因是基于两点，第一：富阳毕竟只是个县级城市，当时为了躲避竞争来到这个地方，带来的也有市场狭小的特点。企业网用户数是有个当量的，我不可能无限制的发展用户，到一定规模，网站的销售量一定会收缩，与其到时候措手不及，不如现在就开始另辟蹊径。第二，毕竟，软件一直是自己想做的一个主方向，我认定现在公司的赢利水平，可以维持到公司推出一个真正有市场潜力的产品。所以就准备回归主题。开始软件开发之路。
所以至此，我认为从企业网身上，我已经得到了我可以再发展的第一桶金，而且也在这桶金没挖尽前，适时的开始了新项目的找寻。
七、 一定要确立自我的造血功能这个话题真的很深刻，我想对于我或者其他创业者来说，都是心中不可抹去的一丝痛。
自我造血功能可以分为两个层级的，第一层级，是通过研发团队的不断项目接入，产生利润维持整个公司的生存。这个阶段还是比较累的，公司的市场和研发总是处于高度疲劳中，而且对小型企业，特别是初始企业来说，很难在一个市场做出知名度。第二层级，就是研发团队不断对公司主力产品进行维护和更新，而公司生存则通过该产品的不断销售来维持。一般公司到这个阶段，就已经算是走上轨道，进入发展期。因为产品的推出，市场的推广，本身就是良性的发展趋势，同时不断积累的客户群体，也必将带来更好的反响。
公司创业，就应该是以第二个造血为目标的。可惜，到现在，我们还是没有完全设计出这样的产品，公司的自我造血还停留在第一阶段。
企业网停止市场开发后，我们进入了一个软件开发的缓滞阶段，在市场寻觅可以开发的产品、同时，利用企业网前期的“余威”，我打算把企业网进行整理，最后进行转包，以减缓软件开发带来的资金压力。当然在这里，我前面也讲了，当时L君提出用30万租5年的形式和我们企业网进行合作，结果，吃亏在合同的细节，以及对人和对事缺乏必要的考察能力，导致这个本来很好的局面，突然被大乱。我会在文章结束后，详细描述整个合作的协议以及失败的地方。
我在考察了浙江义乌、慈溪等地以后，发现整个私有经济带动了大量的中小型宾馆的崛起。我们统计了下，整个浙江，每年光投资在100-400万间的宾馆，开大概200家。我们针对这批中小宾馆开发了中小型酒店管理软件，并向酒店提出了“花1%的价格，管好你的投资”的口号。这个软件的前期还是成功的，但是后来因为执行力的问题，导致最好软件的失败。这个是我感到自己之前华为或者其他公司学习根本没学到的地方。也就是在创业初准备不足之处。郁闷～～～（下章节，我会对这个失败做全面分析）在软件开发失败的阴影下，我们参与了部分富阳政府电子政务以及其他地区软件的招标。年轻人创业，最不怕的就是失败。在招标中，我们经历了很多很多，当然也学习着“江湖老手们”的“阴险狡诈”。
总算是在两年间，大大小小中了三个吧。唉，真是道路坚辛，如果让我再次选择，我一定会选择做个好的产品，实现公司的自我造血。（目前的努力方向）八、 关于年轻团队的执行力问题很多人为都在说，想创业但是没有新项目，在这里，我真的想提醒一下那些认为有新项目就能开始创业之路的朋友，其实，执行力，比好的项目更重要，特别是对一个新生的公司。
其实这个公式很简单，好的执行力+好的项目 = 前途似锦烂的执行力+烂的项目 = 回家种田烂的执行力 + 好的项目 = 浪费精力好的执行力 + 烂的项目 = 基本温饱对于一个新生公司来说，首要考虑的是生存，而后才是发展。没有生存就不可能有发展。所以通过以上公式，就是为什么我认为一个公司的执行力比好项目更重要的原因。结合我的一些案例，我来检讨下自己因为执行力低下，而浪费的一次又一次的宝贵机会。
案例一，好项目加没执行大概在三年前，通过和银联的一些合作（浙江银联和CHINAPAY之间部分的接口，是我们设计的），发现网络支付存在的巨大市场。当时的情况是，电子商务网站变地开花，而无论是阿里巴巴的支付宝还是EBAY的贝宝都还没有问世。绝大部分的电子商务网站或者使用网银或者只能到银行线下打款。针对这个现状，我分析了下当时的网上交易环境，以及大概的市场潜力，决定走融资的路线。用一周时间，大概写了个商务计划书，然后把它通过一个朋友交给了当时中国银联的一个副总，希望在他那里得到突破，然后自此杳无音信。
其实对于这个项目，后续的发展和我当时的判断是一致的，该项目想通过一个企业自身的力量实现自我盈利，几乎是不可能的。只有通过和大的交易平台的合作，才能实现推广。但是想要赢利嘛，还是很困难，只有基于大用户量的交易，实现被并购才比较可行。
这项目，会提及的原因，主要在于当时过于相信朋友的力量，而没有真正把自己调动起来。其实很多时候，我们在创业的时候，都会有类似的经历，问问朋友，朋友碍于面子，都会说好，然后把你方案一接就放到办公室的抽屉里了。所以更多的时候，还是需要自己多出去跑跑，如果那时候，我们就和阿里接触下，嘿嘿，说不定，现在我已经是风云人物了。
案例二，好项目加烂的执行这里又要提及我当时的酒店管理软件了，这个项目的操作失败，对我来说打击很大，因为在当时，我花了几乎8个月的时间投入到软件之中，而且也开始有了接近6万多的赢利。
在设计这个项目之初，我就考虑到这个项目所要面对的市场，是我们还未曾涉及到的，在市场这块，我需要一个强力的合作者，才能推动。在这样的情况下，我找到了一个正好为新项目烦愁的酒店行业圈内人士，而且是那种很有冲劲的人物（项目虽然失败，但是我们至今是好朋友）。也收取了他大概3万左右的保证金，在这样的情况下，市场推广人员全力以赴，我们的技术开发也是夜以继日。很快，我们的产品面世了，当然是和市场脱节的那种产品。我们首先选取了一个在衢州的宾馆进行安装，衢州的宾馆数量毕竟较少，这样选择的目的，也是考虑到万一产品失败，对我们整个产品的布局影响会小一点。
在这里，我先修改下以前在华为学习到的软件开发流程：
需求分析-》概要设计。。。-》软件测试对于一个行业圈外人做行业软件，更快而且更好的模式应该修正为：
需求分析-》概要设计。。。-》软件测试-》需求再分析-》软件再设计这样做的目的很显然，首先我们不能指望我们的需求分析能一次把握住用户的需求，其次，我们也不可能花过于漫长的时间在需求上，与其坐以待毙，不如先做个要毙掉的产品，再修改，这样程序人员至少也对初期的需求有个大概认识。
在经过一番衢州的安装，再需求分析，再设计后，我们的初期版本算是问世了。那时候，我们小心翼翼的把这个产品安装到一个义乌离市区比较远的宾馆。对方经理也根据情况大概验收了产品。这里可能也给我们后期的失败埋下伏笔。如果对方经理不是很懂计算机，验收是没问题，但是后续的服务，将是很困难的事情。当我们陆陆续续在浙江的宁波市区、象山、义乌安装了5套软件后，问题爆发了。首先是那些不懂计算机的老板，开始慢慢适应了软件，然后针对软件和他们管理习惯，来找我们软件的毛病；其次，提出很多针对他们需求的修改意见（因为当时并没有收起收有尾款，所以不敢提加钱修改的事情），最头痛的就是，宾馆从业者，普遍计算机能力不高，经常出现这样那样的误操作，而我们在需求中，是没考虑到人为错误的补救的（因为宾馆软件的财务管理也是要很健全的，基本不让修改，以防止服务员私吞）。这些情况基本就把我们弄的焦头烂额。经常两三点接到电话（一般宾馆在那个时间段交接）。终于到一定程度，我们只能放弃，实在是无能为力了。
对于这个项目的总结，其实，怎么说呢？能怪什么？
需求不深入？产品开发不完善？其实都是空话，需求、开发都是在一个特定环境下完成的，我们的失败之处在于，当宾馆的经理们在前期无法提出严格修改要求的情况下，我个人没有把这个责任担当起来，不是说交差就好了。我应该深入宾馆的管理工作，把自己当作宾馆的人员，来面对这个项目的验收。各个环节都有问题，当然也可能和我一个人单枪匹马做包办所有管理、设计工作相关。反正事后的总结都是多余的，只希望在下个项目里，能多汲取教训了。
九、 关于政府招标的处理这块，真的，如果要写，可以写本书了，只能大概提下。有疑问的朋友，可以点出，我再详细解释。
招标其实不仅仅是政府招标这块，现在的企业，也模仿政府招标的流程，对一些软件的采购使用了招标的流程。但是貌似公平的招标，确暗藏太多猫腻。
慢慢谈吧，招标主要分为两种，公开招标和邀请招标。公开招标是在政府或者公开网站上发布招标信息。符合招标的条件的公司，可以购买标书，然后在招标截止时间内，把招标保证金以及招标书交到指定地点。一般当天就能开标。
而邀请招标则是招标方根据实际要求，邀请几家公司来参与投标，招标过程和公开招标类似。主要是由专家团根据商务报价以及技术方案两部分进行综合打分，分数最高的企业中标。
一般情况下，商务标和技术标的比重是50%对50%。商务标主要是对价格进行考量，前几年都采用最低报价中标的方法，最低报价者得满分，然后，其他报价，每比最低报价高1%的，扣商务分的2%（也就是如果商务占50分，就扣1分）。
近几年，几乎都采用平均价的方法，就是计算所有价格的平均价格，每比最低报价低1%的，扣商务分的2%（也就是如果商务占50分，就扣1分）；每比最低报价高1%的，扣商务分的4%（也就是如果商务占50分，就扣2分）。当然各个招标的尺度可能掌握不一样，但是万变不理其中。
和招标相关的黑名词，就是控标和围标，这些主要都发生在商务环节上。
IT采购和其他采购一样，很容易被上游产品提供商进行控标。一个招标，如果等到标书通知下来，那么想中，几乎是不可能了。一般做法，就是在该单位有这个意向的时候，就开始接洽。成功的关键就是标书的书写权。这个很好理解，招标单位很少有专门的对IT这块熟悉的人物，就算是熟悉，也不可能精通到能写好标书。所以一般的标书都是委托专业公司写的，这个不需要招标。但是，问题是，标书的书写是很有学问和猫腻的，也就是能发生控标的关键点。举例说明下：如果是采购硬件，HP和IBM两个品牌，HP在CPU上优势大于IBM，而IBM在硬盘上的价格优势又大于HP，标书虽然不能指定唯一品牌，但是可以指定CPU或者硬盘规格，想那个品牌在最好招标中占优势，就把那个品牌的优势器件点出就可以了。更无耻的是，有此招标，产品选用的是浪潮服务器和HP服务器，结果HP相对应的没有这个型号产品，要么高配置低价格来投，要么就是不符合要求的来投，这样的标，如果的是HP的产品，你说能招上吗？
而上游厂商都有专门负责招标的人员，所有代理就算有产品，要招标，还是要通过原始厂商的授权。这样一来，就有了做猫腻的空间。所以一般关系好的企业，在事先就找到上游厂商，要求厂商为他们控标，就是把最优惠价格给他们，不授权其他代理商进行招标或者要求其他代理商报非理性价格。然后他们帮着上游厂商做标书。这样一来，赚便宜的永远是厂商，招标形同虚设。
围标是企业和企业间的猫腻，如果A和B两家企业同时招标，A一看招标无望，可以和B谈，根据B的要求，来做价格，事成后分点点率就可以。
当然技术标被做控标的可能性也很大，因为写标书的企业本身就可能和招标企业有所关系，或者就是招标企业。技术标主要分为企业资质和方案。企业资质其实就是为大企业开道，踢开小企业的法宝。什么CMM等级、系统集成资质、软件企业等等等。最可笑的一次，就是居然要求ISO认证，然后所有企业发牢骚，怎么不是CMM标准？毕竟软件业权威的是CMM等级。最后才发现原来人家中标的企业就是ISO认证过的，CMM通不过，哈哈。当然我也是经历几次后，才痛定思痛，把软件企业，科技型企业等狗屁认定一个个通过了。高新企业和系统集成资质，对销售额要求真的太高了，对小企业来说，是致命的门槛。
招标中，我必须提到一次宁波现代建筑装潢市场的标，太儿戏了，这个就是中国的企业。全省登报招标，76家企业应标，三轮，1个月的考察，最后，在宁波江东区科技周闭幕式当天，当中开标，我们中了，当时宁波江东区区长还讲话恭喜。最后，一周后，告诉我们，他们办公室主任换人，项目搁置？？？？？？(我当时就喷血，真是不把企业的人力当人看啊统计下，我招标的战果，公开招标五次，中一次（最好黄了）。邀请招标四次，中三次（呵呵，收到钱了）。当然里面涉及社会黑暗面的东西，有损我党的光辉形象，我就不阐明了。但是真的应了句名言：没有谁是干净的！
十、 如何让企业得到政府的注意？
小企业让政府注意后，直接的好处其实也是有限的，无非就是在项目申报、政府关系上有所优势。但是，间接能带来的效益也是很大的，举个例子，当地有家企业想做套软件，到了市政府信息中心，问该怎么做软件。办公室工作人员就把我名片给了对方说，找这个公司吧，专门为当地企业做软件的，价格很合理。结果我们就这样接到了一单。当然企业要发展，政府支持是绝对不能少的，所以建议那些有决心做大做强的兄弟们，在企业差不多上轨道以后，就要开始着力培养政府关系，得到政府注意。
实话实说，在任何一个地方的政府机关，工作效率已经办事态度，都是远远低于企业的。政府很多工作人员，对事情的原则也是三不：不主动、不拒绝、不负责。
企业与政府打交道，无非都是想通过政府获得点什么，但是一般情况下，企业如果不是已经经常和政府部门建立联系，想一次上门实现点什么是不可能的。所以，最好的方式都是一步步有计划的来。
进入政府的门槛一定要有敲门砖，什么是敲门砖？就是手头的项目或者方案，能让政府部门感点兴趣的，又不用他们出钱出力，当然最重要的是不需要负责的项目，那么政府部门的工作人员，是很乐意就这个项目和你进行研讨，并发布他们的交流意见。所以当时，我们公司进入政府的敲门砖就是企业网。我们出钱出力做了企业网以后，就把这个介绍给了政府科技部门，因为对科技部门领导来说，一个区域的信息化建设，不仅仅是政府的一个行为，企业自发的行为对政府纪要考核也是有比重的。像我们这样不收取企业费用，推动企业信息化的行为，在政府部门看来，是最合心意不过的了。这样一个敲门砖，就很容易让我们熟头熟脸的出入科技部门的办公室，也可以在企业数量到一定规模的时候常提一些网站的修改意见，请领导提提修改意见或者做点请示。
当然要提及的是富阳市信息技术服务中心的设立。当时的背景是，浙江地区为了中小企业的发展，以县区政府为单位，大量设立了区域生产力促进中心。但是生产力促进中心，需要大量资金的拨款，也需要一定数量的精通技术的人员加入。这样的配置，不是所有县区科技部门能做到的。在了解到这样的一些情况后，我们向科技部门提出，可以用我们公司的研发团队，我们公司注入运作资金，进行生产力促进中心的组成。其实这是很不错的建议，对科技部门来说，我们公司的人员又不需要增加事业单位的人员编制。而对我们来说，益处更多，本来员工工资本来就是要开的，这些投入，对我们来说是本身就要承担的，但是生产力促进中心的项目以及一些申报，那么就可以由我们公司近水楼台了。
当然，呵呵，最好也触及政府又一个敏感的神经了，就是“不负责”。促进中心，是明显的事业单位，如果由一家企业来组，在浙江至少是没有的，那么最后如果被怪罪，由谁来承担这个责任呢？政府部门没人敢出面做这个最后拍板。最后演变成，科技部门告诉我们，他们自己组生产力促进中心。然后看我们的方案也可行，让我们弄个信息技术服务中心。所以就有了本人被任命做信息技术服务中心主任的来由。中心成立已经二年。以中心名义进入企业更加方便。同时，也因为这个名头，我们有了和银联及各大企业全面合作的机会，当然也牵出了我们现在着力重点建设的“富阳数字信息亭”这个项目。而政府的生产力促进中心，至今没有任何动静。
十一、 项目申报意味着什么？
在浙江，和企业项目申报直接相关的就是科技局和发展计划局，当然杭州市人民政府还多了个信息办，主要负责“信息港”企业的项目和包款。每年通过科技部门和发展计划局（经贸部分主管）的拨款是两条线下来的，各自都有各自的拨款，也就是说，如果你有好项目完全可以分别向两处进行项目申报。
项目申报最直接的好处就是能够得到政府的资金奖励。杭州地区的奖励幅度一般分为10、20、30万三档。对于一般的小企业来说，也是不菲的金额了，而且不用缴纳任何税，在以后招标或者项目介绍中都能有自我吹嘘的资本。所以说项目申报是个不报白不报的过程，无非就是浪费点个人的时间和精力，用来写项目计划书。
今年开始，杭州对项目申报做了非常大的改变，由之前每年的年底进行该年完成项目的申报，转变为由年初，将想要申报的项目预先申报上去，然后全市财政进行统筹，到年底了，所有完成项目，在专家的评选下，选出给予资金奖励的企业和所完成项目。
现在企业对政府项目申报和拨款这块，真的了解太少，或者关注太少，我随便点几个能拨款的内容，看看大家以前是否注意到了1 软件产品注册完了，可以得到很小一笔政府资金奖励2 软件公司认证通过了，可以得到一笔政府资金奖励3 完成对外软件外包的，可以得到资金奖励4 对企业内部员工进行再培训的，可以得到资金奖励。。。 。。。
还有很多很多，想想这里，很小的地方，都能拿到政府的资金，只是大家都缺少关注了。
还有点必须要注意的是，很多朋友都拿着项目创业书，来问我，这个项目能不能得到市里的拨款。然后我看也不看就回答，不可能的。政府拨款的主要目的是为了那些完成项目的企业进行一定的资金奖励。也就是说，企业必须先完成投入，政府才愿意出资金。这点和风投不一样，政府不可能出钱来帮助企业完成某些投资。
而政府拨款金额又很大程度上取决于项目的投资额度，额度大的一般都能拿到比额度小的更多的资金奖励，这里可能和大家想的不一样，并不是越好的，越先进的项目，就一定能得到最好的支持。所以在申报项目中，我们应该尽量把自己项目的金额做大，什么买车、买房、当年所有买东西的发票都可以算进来啊，属于正常的材料开支嘛。要知道别人大企业申报的项目，上亿投资的多的是，一个小企业，如果数据做不大，怎么可能得到政府认可？而且，那些把关的伪专家们，和一线脱节N年了，也就是看看申报金额来判断下项目的好坏了。
十二、千万不要相信大企业，特别是招标中和大企业的合作，仿佛也是我们这样小企业一直在寻求的一条道路。但是，毕竟人家是大鱼，我们是小鱼。每每在合作过程中，总是有一种与虎为伴的威胁感。
在这几年中，我深入打过交道的大企业，包括中国电信、中国铁通、中国联通、中国银联、HP、IBM、浙江电力等等，一些上市公司，我就不类举了。
而打交道也无非就是两种情况：一、想获取一些项目或者利润（甲方乙方的关系）。二、想共同参与一些项目（合作招标、项目合作的关系）。怎么说呢，对于以上两种方式和大企业打交过的过程，我们都能在不同方面深切感受到大企业带给我们的爱和恨。就我自己而言，和大企业的合作，基本以失败告终（银联合作是唯一的例外）。两点分开说吧。
一、向大企业要项目的过程，我经历的主要是和浙江电信洽谈银联卡完成固话和小灵通用户充值的项目、和浙江铁通洽谈银联卡完成代理商充值卡购买的项目、和中国银联洽谈浙江银联和CHINAPAY交互接口等问题。和电信以及铁通的交流，是失败的，首先，我们以一个第三方合作者的身份进入对方公司，往往无法得到大公司足够的重视。
大企业，特别是那种由事业单位改制过来的企业，总喜欢用一个等级眼光来看待我们。每次总会用企业人数、企业等级之类的问题来询问，而且总会让你感觉到他们并不看重小企业之类的感觉。而且这类公司的等级观念极强，往往会有那种怎么样的客人要怎么样级别的人员进行交流的习惯。所以一掌握不好分寸，很容易让自己被动，也容易让对方对我们产生排斥感。
当然这个还是次要的，和大企业交流过程中，产生的一些业务费，对小企业来说，嘿嘿，简直就是巨大的外交债务。因为当初我在自己工作的时候，有所经历，02年一次到杭州联通的项目交流后，我方经理请对方经理晚上到杭州黄龙体育中心，当时的龙池温泉进行下消遣，大概是五个人吧（联通四个，三个经理加个工程师），我记得第二天来报销的账单是五位数的一个数字。象类似这样的交际，根本不是小企业能承受的，因为就算这样的交际后，项目还是没有做成。所以，我们所能做到的就是吃饭加赠送一些烟或者礼物之类，但是每当我们看到客人满意的笑容并把他们送走后，有没想过，这样的笑容也可能是种对方失望后礼貌的回复？想想他们每天要接受这样多少的馈赠？能参与这样多少的饭局？而我们做的也不过如此，大大低于他们期望。所以上次看了那个做程序员就如和做妓女的文章后，我想想，我做的简直比妓女都不如，卖了身、陪了笑，还不能指望有所回报～～～～～～～～～～～～二、和大企业合作，在这样的情况下，交际费用确实可以省下不少。因为合作嘛，总说明我们还是有合作的价值的。这样的情况下，对方的人员也会配合着，当然也是客客气气。我所经历的合作过程，对方一般至少要区域经理级别的人物出马，更强的是有个上海公司，为了和我们合作做个项目招标，对方的执行总裁，直接从上海赶过来和我们进行洽谈。
但是不要因为这样，就能得意了，小企业，永远只能在夹缝中求生存。我们必须明白，大企业和我们合作的最终目的是什么？大企业必须依赖我们的关键在那里？如果我们的关键点被利用过了，呵呵，那么又回到第一点要面对的问题了，千万不要相信一开始的承诺，这年头，连谈恋爱时候的承诺都不能相信，还能相信那些结了婚的老男人的承诺？等下来的，一定又是我们求着这些大少爷们了。
在这里，我也不想去抨击那位国际著名IT公司的华东区总经理了，在某次大型招标中，该公司的服务器，在参数设置中，明显处于下风，被国内某个品牌的服务器（嘿嘿，国内品牌服务器上的了台面的其实就一个）在做标书的过程中，阴了一把。然后，一次次的想用我们的一些当地积累，想改变标书的一些参数。当然，对我们的承诺就是能让我们独家代理，控标等等。事实结果，我就不想描述了，等标书有所修改，别说控标了，最好连个代理授权都差点没能拿到。所以后来我就发誓，再也不参与自己不能主导的产品的竞标！
十三、员工是否过剩？什么时候开始招新的员工员工的一直是推动和制约企业发展的因素。员工关系，就象是双刃刀，处理的好，会大大推进企业的发展。如果处理不好，会严重制约企业，甚至让企业倒闭。在年轻人进行创业的初期，会遇到的主要问题是1、 什么时候需要招新员工了？什么时候员工已经过剩？
2、 该如何给员工定工资？
3、 怎么保证公司的核心技术不被泄露？
第一点：
公司对员工的控制主要是基于两个因素，员工的工作压力以及公司的资金储备情况。一般情况下，公司的工作，如果让员工长期感到非常的繁重了，是可以考虑新请一到两个员工，以保重工作效率和积极性。当然，招员工容易，想要开除员工，就难了，所以如果仅仅是为了一个项目，或者在一个短时间内的工作繁重，那也只能鼓励一下员工，尽量把困难客服过去了。至于有些时候，公司因为项目缺乏导致员工过于空了，这个就要看管理者的判断了，如果公司确实是因为业务内容发生了变化，而导致短时间内不会有任何改变的，那也只能忍痛把说服员工离开公司了。这里需要注意的是，工作繁重或者工作轻松都是很正常的事情，不能经常改变，想想我们自己工作的时候，谁没有个连续加班，谁没有个每天空到聊天的经历呢？
公司的工资压力也是改变员工数量的一个重要因素。我有个比较好的习惯，就是公司帐号上的资金，至少能保重公司在没有任何收入情况下运作一年以上。每个公司都会有业务的起伏，都会有公司暂时的困难期。所以随时做好准备，是保证公司长期运作的一个良好习惯。当然，有些时候，公司资金确实非常紧张了，那我们也只有从员工头上打主意。我觉得扣发工作，或者减工资是个非常不明智的选择，因为这种情况下，几乎所有员工都会感觉到公司快不行了，或者公司已经处于危机边缘，会对员工的信心造成打击。再困难，都要保住那些核心员工，所以，这个时候，再无耻的事情，也只能有我们这些创业者来做了，就是开掉一些对公司核心价值没有太多影响的员工，以减缓公司的资金压力。
第二点：
员工的工资是个非常有意思的话题，每次发工资的时候，都恨不得不发，嘿嘿，毕竟钱是从自己口袋掏出去的。但是，发工资的时候，又怕发少了，让那些核心员工感觉不满意，怕他们萌生去意。
我一般招人，都是从应届毕业生里面进行挑选，这样做，无非也就是因为公司的资金压力，不可能选择太强的人加盟。当然考虑到公司从事项目的开发，对软件技能的要求也不是非常突出也有关系。应届毕业生，如果是还没有毕业的，前几年一般都是给500或者600的实习工资，而这两年，由于毕业生大增，其实完全不提供任何收入，而仅仅给予一个实习的岗位。（说到这里，嘿嘿，希望各个朋友不要骂我）。
而对于核心员工的收入水平，其实也是根据公司整体收入水平和当地相同行业的收入水平综合来决定的。收入只要能让员工能感觉不亏待就可以（满足是不可能的，呵呵，工资这个东西，永远满足不了人的欲望）。如果有员工对工资的收入不是很满意，如果是非核心员工，可以坚决的开掉，以达到杀鸡儆猴的效果。当然，如果是公司核心员工提出，那么就要看了，因为长工资是个很敏感的话题，是给一个核心员工单独长呢？还是所有人一起长？（小公司要做到工资保密，几乎不可能，这点就不用奢望了）。只长一个，其他人不满意；一起长了，可能提出要求的那个不满意，而且你的脸估计就要拉长了。所以，做老板的最好是能观察员工的心态，毕竟对工资的不满不是一天两天生成的，在爆发前能解决，是最好的。等爆发了，要处理起来，就难度加大了。
我一般的处理模式是，随便找个借口，给予有牢骚员工月底一个奖励。奖励的好处就是能让他得到满足，而且下个月不会再发牢骚，同时，毕竟长工资是每个月都长的，而奖励只要发一次就好了。孰轻孰重，我想各位都能看明白。
其实对员工的关心，真的可以从细小的细节入手，什么员工生日发个蛋糕，请大家一起唱唱KTV；经常组织下员工游玩；每个小节发点消费卡。这样做的效果往往都非常的好。
第三点：
公司的核心技术对公司来说是很重要的事情。杭州就经常发展核心技术被员工带走，成立新公司反戈一击打垮原公司的案例（新力、恒生、信雅达就是最好的一个）。这个问题，对我自己而言，还是比较好解决的，毕竟公司成立初的核心技术，都是由我自己掌握了。到后期发展，虽然把核心内容也逐步放给了员工，但是毕竟市场还是我控制了，所以问题也不大。其实我们观察下所有员工反戈的案例，就会发现，员工反戈必定是市场和技术人员一起出走的，所以如何保证市场和技术的有效分离，就是保证公司核心价值的关键点。
而核心技术这块，要保证不外露基本很难（总不可能象华为一样，把USB、串口等等全拿硅胶封死吧？更何况就算如此照样被人泄露），而我们的工作也不会如此机密，除了做基本的知识产权申请外，我做的是保证一个核心技术至少被两组员工同时掌握，任何一组都可以在该技术上继续开发。这样做后，又把握市场。那么员工除了对程序感兴趣，拷贝点代码外，剩余的，就没有太大价值了。这里可能确实描述的不是非常详细，如果有兴趣的朋友，可以联系我，我们单独讨论。
十四、 当企业有所发展时，项目的选择企业发展是个动态的过程，我们对不同阶段项目的选择一定是不同的。项目的选择主要考虑：发展目标、自我实力、市场前景、竞争对手、政策导向等几个方面。
还是以我自己的情况为例子吧，刚进入这个区域市场的时候，我们对面的竞争对手很少，但是当时区域的特点就是小企业众多，各个企业各自做自己的行业，没有形成普遍的行业规模。这个特点，决定了，我们的产品，不可能有某些行业的特性，只能按照所有企业的共性来设计。才能坐稳这个市场。所以在当时环境下，放弃某个行业性软件，而做大众化的企业网，我一直觉得是比较明智的选择。而企业网用户又有他们的使用心理，当企业网企业数量到一定规模，而企业网会员数量较少时，加盟企业很容易从企业网中得到关注感，所以容易加盟；而到加盟用户到一定规模以后，新加盟的企业，必定无法得到起先加盟企业那种被重视的程度以及市场关注的程度，那么加盟的热情必然下降。
所以做这个项目在适当的时候，必然要选择新的方向，而放弃这个企业网市场的开发。
在这里，可以引入一个数据分析系统，所有项目，从项目初期的市场开拓阶段，到市场爆发大规模发展，再到市场萎缩，都可以用一个由时间为X轴，市场规模为Y轴的二次曲线。曲线可以由三组数据组成，预期数据、行业平均数据、我们执行下数据。（有时，行业平均数据可以不要）。在不同的发展阶段，可以做不同的比较，经常可以在每周例会中，谈论下发展情况。因为，我们做项目前，必然有个项目计划，以及人员安排或者人员考核数据，。这样做的目的就是在于能让我们通过实际的市场操作来，来修正我们原先的设计，同时，可以通过数据的考量，行业发展等，来决定我们的投资是否加大，或者是否放弃这个市场。这样讲述，可能很理论下，但是实际操作中，用处确实比较大。我们在分析了整个市场的曲线后，发现这个项目的容量和预期一样，在下降，从而放弃了企业网，重新开始了软件方向。
但是对于我们企业来说，我们的目标还是重新杀回杭州，所以我们在选择的时候，也是从资金的角度考虑的。当时，不直接选择杭州，就是因为资金和技术的缺乏而决定的。其实技术根本就是虚的东西，在这个市场下，技术，直接被一些资质、考核所取代。当我们取得一定的资金和资质以后，所考虑的问题就是如何通过一个行业的产品，而打开整个市场。只要找好产品，就等于又开启了通往大城市的道路。当然，可能我们在第二次选择中，因为一些执行力或者其他方面的原因，导致了失败。但是，我觉得发展的方向还是没有变，选择的思路，还是跟我们的发展目标所一致的。
不好意思，这篇写的太虚，其实主要是这个框架，太难用语言来形容，可能大家座到一起，吹吹牛，反而能表述的好一点。撇开点，我从去年开始，一直有个想法，就是能不能建立一点青年会所，让一些创业中的年轻人，多点实际的场合，进行沟通和交流？甚至举办些沙龙，大家认识认识都是好事情。
十六，关于税收以及人员、市场方面的补充（第十五条，会不会有做广告的嫌疑？是不是要写？犹豫中）1、 有没有什么关于避税的经验可以分享？
2、公司各部门的人员应该怎么配置？公司产品销售方面是应该采用富有经验的人还是聘用没有经验但是工资低的人呢？
3、你做技术出身，并摸索管理，合作需要能力互补性，你的企业运做这么几年来，企业平稳运转中是否体现了你还是你的职员的市场/销售能力的重要性？
第一点：
其实做企业，多看看政策或者当地的文件，是很重要的事情。所有创业朋友，在创业初期，经常会遇到一个名词“两免三减半”。这个政策的具体含义就是：可享受从获利年度起2年免征、3年减半征收企业所得税的待遇。我们可以关注下其中的关键名词：获利年。注意，或者是指营业方面的收入，相对的拨款，是不算在企业获利里的。所以，我们在做企业的时候一定要注意“合理”的消费，让企业尽量处于一种未盈利边缘。等到企业到一定的赢利的时候，可以适当考虑大件消费，来增加企业运营的成本。（本人的车就是用公司的名义购买，所以当年就直接从赢利转为亏损）。而我们申报的软件企业、科技型企业都是符合浙江省的文件精神，可以继续享受“两免三减半”待遇的，所以只要合理连接一些申报的时间，就容易让企业长期享受税收上的优惠待遇。我们企业从开办至今，一直享受这个待遇。
对于软件企业的软件销售，一定要采用科技部分统一的项目技术开发协议，单独的软件销售，也可以改名换姓改用项目技术开发协议来签订。这个技术协议只要通过科技部门的备案，就可以正大光明的享受免税。（不过是先缴税，年底反税的）虽然麻烦点，不过我想各个企业创业者，应该会很乐意做这样的麻烦事吧。
第二点：
企业人员配置，其实是由企业发展的阶段来决定的。企业一开始，因为企业不大，而软件开发主要是我自己开操作，所以我当时选择的是那些没有很多技术背景的员工，主要做的目的，就是能让员工在市场和技术中摇摆。到后来，我们既定了发展思路后，招入的基本就是技术人员，来达到我们的一个既定目标。我建议最好能把市场人员和技术人员进行分开处理，首先，要明确的是，对于公司来说，核心是什么？是销售型的企业还是研发型的企业。我认为我们公司是以软件研发或者说产品生产为核心的企业。所以在我看来我们的核心财富就是我们的研发团队，所以，在研发团队建设上，我一直是采用保证核心人员的数量，以及保证他们的工作积极性。而对市场人员，我认为，因为我们产品本身就处于不断的改变和修正过程中，所以市场人员往往对我们而言是一种过渡类型的人员。我会根据公司的产品推广的需要，立刻招入大量市场人员，或者裁剪人员。所以人员的配置是一种静态结合动态的过程。静态是指核心团队或者核心价格的不变，动态是指辅助人员的不断变化。
可能会有朋友疑问，市场是个积累和发展的过程，不断变化，不利于市场的操作。这个我已经注意到，市场开发是很有针对性和延续性的。但是这个很大程度上是针对某个领域内的专业产品而言。象我们这样面向区域的企业，我们在市场上，更多的是依靠企业本身的一个积累。所以我们对市场延续性的依赖比较小点。如果我们再次进入某个领域，进行行业软件开发，那么，我一样会把该领域内的市场人员，当作公司的静态核心来处理。
市场销售人员的选择对我而言也是两难的话题，由于市场销售人员流动性太大的缘故，每个企业都在不断的招聘市场人员，而市场人员，又不是非常好监管。通过我自己的人才市场招聘的观察，发现甚至出现了一类专门找试用期工作的人员。好的市场人员要求比较高的底薪加提成，但是又不能保证他们是否就是那些试用期一族。所以比较麻烦。一般的情况下，我是找个高薪的业务老手加一群底薪甚至无底薪的业务的配备来完成项目的合作。而对高薪业务老手的选择，也是个话题，比较做市场过多的人，很难分辨他们业务能力的高低，一张嘴就是滔滔不绝。我一般会用低试用期工资加很短试用期再加高的正式工作工资的搭配来选择，如果是高业务能力的业务员，应该有信心适应暂时短时间的低薪。
按个人经验说下，那些没有人带过的业务员，再便宜也不要选择，就是浪费工资和时间。市场真不是那么简单的事情。然后，按照那种做传销模式管理的销售团队，也不适合软件企业，我至少有失败的经验。
第三点：
对于技术出身的人，通常有种对技术的偏爱，所以我经常说，我们公司的核心就是我们的研发团队和研发产品。但是企业要发展，市场是最关键的（不得不承认，没有市场，企业就完蛋）。而由于我本身是技术出生，加略加学习管理的特点，对市场销售，简直一无所知。
记得我第一次跑到企业，谈产品的时候，自己的脸都是红的。（现在进企业，都不是很放的开）正是这样的情况下，我经常采用的方式是合作开发的模式。我会选择那些有市场经验的公司，进行合作开发。按照一定比例，双方对一个产品或者公司进行投入，我负责技术上的内容，对方负责市场这块。
这点从我上述的失败合作者里也可以看出，我的合作者，都是基于市场销售这块的。
这几年的运作，我能说的就是，我保证的只是公司核心研发团队的健康运作，在这个核心的基础上，让我寻找的市场合作者，有信心和我们进行合作开发。总结下就是，公司运作的稳定，其实就是研发团队稳定的一种表现。（当然对于我来说是的，对于那些以销售为导向的公司来说，应该是相反的）
