爱华网关于营销逻辑
快速变化的经济环境以及诸多不确定因素的存在，让预测变得越来越不可靠，比如我们曾经对全球化、自由贸易的乐观预测。加上金融危机的影响尚未消除，其影响的深度和广度还不可知，企业应该如何更加灵活的适应市场环境，应该从何处着眼关注未来变化？
自04年以来，是白酒行业快速发展的几年，也是白酒行业竞争水平和白酒企业竞争能力迅速提升的几年，尽管近年来白酒市场竞争正在面临严重的同质化和资源竞争困境，但行业的进步依然。在行业快速增长背后的驱动力除了需求的因素之外，还有企业意识的转变和营销的创新，尽管未有革命性创新，但是渐进性的创新一直未停。
随着白酒行业几年来的快速发展，区域化和全国化的矛盾和冲突将更为明显，既然我们已经意识到一二线市场竞争难度的提升和正在逐步趋于饱和，未来的二三线和乡镇农村市场该如何攻守？是靠经验的移植，还是靠另一种创新？
快速增长的业绩（市场规模的扩大、营销队伍的增加等）以及相对滞后的企业能力，使得企业在单一市场上的稳定性和可持续性面临考验，而企业整体业绩的提升靠的不是单一市场的攻守，更是整体市场的持续稳定。
从目前看，行业间的并购、业内外资本的介入似乎正在加快步伐，但是这只是一个开始，并购和资本介入之后呢？并购和资本介入的目的不单单是一种资本价值的转移，更重要的是如何借助资本的力量进一步提升资本价值。
所以，不仅是在白酒行业，企业必须要有一套清晰的营销逻辑。这个逻辑不单是一套如何创造和提升价值的逻辑，更是一套应变和创新的逻辑。
营销逻辑是企业通过科学地观察市场获得适用于自己的成功方式，是指企业以何种方式将自己的何种产品和服务销售给客户、如何持续拉开与竞争者间的差距、如何获取利润等问题，是一套贯穿始终的看法、思路和行为方式。
虽然在过去的营销中，我们一直在强调知识的价值，比如对营销模式的推崇、比如对团购技能的追求、比如对终端运作能力的重视，虽然，这些营销技巧和技能都非常重要，但在企业的营销逻辑下，不是所有的技巧和技能都重要。只有符合营销逻辑的技巧和技能才是最重要的，除此之外的技巧和技能都可以忽略。
具有营销逻辑就是可以给包括技巧、技能在内的各种营销活动和人才选拔等提供“焦点和方向”。如果缺乏营销逻辑，这些活动就会无限地分散开来，所以要有一个中心轴把它们有效地集中起来。
营销逻辑是应变的逻辑，是创造价值的逻辑，拥有营销逻辑我们才更清楚，哪些资源对我们来说更重要，应该全力整合；哪些技能对我们来说最有价值，应该努力提升……
所以，从现在开始，关注、思考和建立营销逻辑成为一种必要！
白酒营销的八大逻辑
迈锐思营销咨询团队，基于十数年白酒行业经验，始终用审视的眼光关注和观察不同行业的发展和变化，不断在实践中对白酒营销进行体悟，精炼出关于白酒营销的8条逻辑，以求窥探白酒营销的现状和未来，与同行们一起探讨！
第1条：关注变化，系统解读未来
未来不确定，未来难以预测，但未来可以关注。
其实未来已经存在，未来就在我们的身边，未来之所以让我们措手不及，关键在于我们没有用心的观察、在于我们没有足够的敏感度：过于看重过去和现在的成功经验；在于过度发达的信息会淹没可能主导明天的主要信息，没有意识到一个小小的萌芽也会长成参天大树。
当众多企业为因实行“外包”有效降低了成本而沾沾自喜时，他们并没有想到随着知识和技术的转移，供应商会成为自己直接的竞争对手，侵蚀自己的市场份额。其实未来存乎于心，创造未来的动力源于人性对获利的追求、对不安于现状的进取、对打破现有游戏规则的创造。
当诺邦及B0rders的首席执行官坐在办公室里，看到电视新闻上一个叫杰夫8226;贝佐斯的说“自己开了一个叫亚马逊的网上书店，这个书店将来会有100万种书，是普通书店的100倍，价格还要低3-5成，消费者可以通过计算机，在家里花几分钟买到书”时，他也许只是报以一笑，回头来继续专注自己连锁店的扩张，没想到几年以后，亚马逊成了他最主要的竞争对手。
当白酒市场影响力和话语权逐步下沉时，我们没有意识到终端即将在未来的白酒竞争中承担重要作用，只有少数企业开始了尝试，直到“盘中盘”概念提出，我们才真正意识到终端的力量。其时，在饮料、方便面行业已经开始了疯狂的终端战，我们却视而不见。未来就在于身边，在其它行业中存在。
当白酒消费开始自带时，只有少数企业被动的做了一些消费者的公关工作，而大多数企业还在疯抢终端，直到几年后“消费者盘中盘”被明确提出，对消费者的争夺战才大规模开始，其时，我们已经丧失了争取主动的最佳时机。
关注未来，关键是找到未来所在：
未来存在于消费者身上：消费者口感的变化、意识和观念、喜好和习惯、购买行为、对品质和品牌的追求、消费场景等都可能存在未来的前兆。
未来存在于渠道：渠道的形态、渠道的功能、渠道的比重等；一些趋势如大卖场和小连锁份额的提升、如品类专卖的发展、如定制化（产品和服务客户化）、如网络购物等；
未来存在于其它行业：比如食品饮料行业，不断细分品类已经成为常态，我们却刚刚开始关注和尝试；再有就是健康营养、便利和时尚等在食品和饮料行业已经成为重要的追求方向，这是否会在下一个时间成为白酒行业关注和尝试的焦点。
未来存在于可替代品：比如啤酒、黄酒和红酒行业，“庄园”概念的打造、产区概念的打造等，能否成为白酒未来竞争的一个重要方向。
当然未来更存在于宏观，如全球经济走势、资本走势、通货膨胀、互联网技术、货币政策、媒体舆论导向、税收政策、政府管制等等。
未来就是这样，从萌芽发展到一个临界点然后突然爆发，一时让我们难以适应。关注未来，找到未来，才能找到下一步努力方向和创新的焦点，才能找到营销驱动的关键力量。
第2条：创新，获得持续动力
找到未来，就能找到营销驱动的关键力量；找到未来，就能找到创新的焦点；
创新，才是企业发展的持续动力。
世界经济论坛全球竞争力报告将世界各经济体划分为三个发展阶段，即要素驱动阶段、效率驱动阶段和创新驱动阶段。根据世界经济论坛的解释，商业成熟性和创新是创新驱动型经济的关键标志。同样，成熟度和创新也是一个行业驱动的关键标志。
实践总是先于理论，白酒行业从未停止的创新不是来自专家和学者的理论，而是来自于每一个个体的实践。
当日本经济腾飞取得了世人瞩目的成绩时，美国、德国的管理专家才开始深入到日本企业研究和考察，探寻日本经济的驱动力量，日本的管理也是从此才被关注，那时日本已经从实践中获得了成功。
当04年“盘中盘”在白酒行业一片哗然时，小糊涂仙、黑土地等一些企业已经提前4-5年开始了终端运作；当07年“消费者盘中盘”提出来的时候，山庄老酒、板城烧锅等已经提前4-5年开始了实践，并在承德和石家庄市场取得了巨大的成功。
我们不缺创新，不缺实践和探索，但缺乏对知识和技能的总结提炼能力！直到我们的经验被总结和提炼，直到有媒体推波助澜，我们才开始给予重视，终于意识到原来我们就像“中国制造”一样，输出了低附加值的“半成品”，花钱买来和学来的却是自己“半成品”的加工品。
在迈锐思的咨询实践中，也有一些“胆大妄为”的举动，现在已经有一些成为行业理论和实践的热点，有些还没有被关注。
比如“终端客户信誉管理”、“系统互动营销”、“俱乐部营销”等。
目前我们正在尝试一种新型的厂商协作模式，将经销商和厂家的收益与风险真正一体化，即提高经销商的费用控制意识，也能调动积极性，效果良好。
所以，我们应该关注创新，应该尝试创新。
创新，才能获得持续发展动力！
第3条：放大优势，进而改善劣势
任何成功的企业或市场，无论是一时的成功还是一段时期的成功甚至是持续的成功，除了外部因素之外，都有其一系列内在的驱动因素，在这一系列的驱动因素中，必然有一种或几种因素起到了核心作用，是为企业的竞争优势。
然而实践中，很多企业更喜欢总结失败的教训，希望通过弥补失败来获得成功，但实际上，正面的经验永远要比反面的教训更有价值，企业真正应该着眼的是不断从实践中总结成功经验，然后思考如何将成功的核心驱动因素复制和放大，进而获得更大的成功。
比如名优酒，其最大的竞争优势是来自于品牌，来自于卓越的品质，企业要赢得更大竞争的着眼点应该是如何将这一优势加强：比如进一步增加产品的稀缺性进而提升品牌；进一步提升品质，以消费者为导向开发更具竞争力的产品（不是泛泛的设计一个精美的包装，而是更关注消费者价值，由表及里，从消费者的口感价值到深层次的饮后体验价值给予提升），如果名优酒为了和二三线品牌争夺市场放下身段投入到渠道争夺战中，那样反而降低了品牌的价值，名酒必须有名酒的尊严，适应市场是有度的。同样道理，二三线品牌也不必为了占据更大的市场份额，盲目进入低端光瓶酒市场（这并非少数），做低端光瓶酒并非只是定价那么简单，而是需要一套方法，比如低成本的控制、品牌定位的对接、对位的渠道运作等……否则企业只是增加了业务单元和市场管理难度，并没有有效的在低端市场获得竞争优势。
所以，选择有所不为更需要一种智慧和勇气。
很多企业之所以没有这么做，关键源于：一是企业无法找到和发现自己的优势，当然谈不上进一步提升和放大；二是企业没有对自己的优势给予足够的重视和关注，不认为这些优势可以带来持续的成功。
相反，很多企业在运用标杆法，更多着眼于如何改善和提升劣势，这一点也许无可厚非，但前提是找到和放大优势，这样才能获得更大的竞争优势。
总结成功的经验，需要一套系统的方法，一套由表及里、由宏观到微观、由战略到战术去伪存真的方法——系统扫描行业竞争特性，勾勒企业现状并找出当前的驱动因素，制定目标持续努力并循环等。
企业要想获得成功，最重要的是持续发现和放大竞争优势。
第4条：竞争在于活跃度，而非简单的资源消耗
随着白酒行业被彻底推向终端时代，终端已成为主要竞争手段和阵地。于是，很多企业为了获得终端竞争优势而不惜一切代价——陈列买断、促销买断、终端激励……等等，但凡能想到的都在白酒竞争中得到了极致的体现。当然其中不乏成功者，但对于更多企业来讲，终端竞争已经成了白酒营销的一种必要但不充分的条件——有其不必然，无其必不然。在这一竞争中，资源成了核心，一切都是以资源为代价。
当企业一步步被拖进终端竞争的深渊，我们是否有必要重新思考一下终端竞争的目的呢？当然，提升销量和业绩增长是企业追求的终极目标，但是在达到这一目标的过程中，终端竞争到底是如何发挥作用的呢？
在麦肯锡的卓越工作方法中有一句经典的话叫做：从一开始就抱定最终目标。意思是说要带着目标去工作，这样才能更有效的解决问题。我认为这句话在白酒市场竞争中同样具有指导意义：企业从一开始就应该抱定竞争的目的，任何过程都必须为这个目的服务，而不是为了过程而过程。因为：
首先，终端竞争的目的不是为了掌控终端，而是为了赢得消费者，当我们挤占了终端的陈列、扩大了终端宣传就一定能赢得消费者吗？还是那句话，终端可以掌控，但消费者不能掌控，企业要想赢得消费者，关键在于引导消费，而不是控制消费。如何才能有效地引导消费呢？这必须从消费者的消费行为研究开始。
消费者对新产品/品牌的接受，通常都会经历从“关注”到“尝试”到“体验总结”，再到“重复消费”和“忠诚消费”的过程。
所以，终端竞争的第一步必须是以吸引消费者“关注”和“尝试”为目的的，这是产品/品牌撬动市场第一步。在这一目的下，企业要做的就是有效地提升和保持品牌/产品足够活跃，只有足够的活跃才能吸引消费者的关注，才能得到终端客户的关注，才能有更多机会被“推荐”和“尝试消费”。
所以，终端竞争的本质不是资源竞争，而是有效提高和维持产品/品牌的活跃度的竞争！
再也不要相信那些“掌控终端”的鬼话了，不要相信那些为推销“一套规范的终端动作”而找的冠冕堂皇的说辞了，当一切都被模式化的时候，我们必须要突破模式。
当然，产品/品牌活跃度的提升和维持也必须有赖于一定的资源投入，但这种资源投入一定不能单靠几套规范的终端动作——陈列、买断、宣传等完成，而是需要不断地变化和灵活运用，没有革命性创新，也必须有渐进性和适应性创新，资源的多少不是关键，方式和方法才是关键，所以，即使花再大的代价买断陈列，买断更长的时间也不可能获得有效地竞争优势，因为那成了为了过程而过程。
所以，终端竞争的核心不是资源，而是有效地提升和维持产品/品牌的活跃度！资源不能取代战略，资源不能取代创新，资源更不能代替努力。
第5条：错位竞争，开创蓝海
不论错位竞争是一个新话题还是一个老话题，作为一套竞争哲学和商业智慧，错位竞争永远都不可少，错位源于整体市场发展的不均衡性；源于不同组织间资源、知识、经验和能力的不对称性；源于人与人思维的差别；更源于我们对“百密一疏”的信奉，任何市场都有机会，任何竞争对手都有弱点。
错位与亮剑相对，错位是为了避其锋芒、避实就虚，防止企业陷入资源消耗的旷日持久战。
在服务A品牌时，面对竞争对手在市区市场的强势，我们选择在中心市场造势，周边市场进行发力起量，有效对中心市场进行围攻和渗透；面对两家强大竞争品牌对一级经销商资源的垄断，我们有效整合了十几家小规模分销商，从而把大面积的竞争分解成若干小区域竞争，通过小市场单元进行突破，一举打破了竞争格局，获得了市场突围；面对竞争对手在高端市场的强势，我们选择从中低端发力，通过产品的成功提升了品牌的影响力，进而在高端市场发力，和竞争对手形成均衡竞争优势……
错位竞争的关键在于找到错位点，这个错位点从某种意义上讲也可以视为市场竞争的机会点。迈锐思通过对白酒市场的研究发现，这种错位竞争的机会点多数存在于两个方面：一种是价格机会；一种是渠道机会，即机会存在于某一类渠道或渠道的某个竞争环节。
当然，对错位竞争的研究还可以更系统，除了上面说到的价格错位和渠道错位外，再比如区域市场错位、产品价值错位、服务价值错位等等。找到错位点之后，才是如何配置资源（人力、物力、财力），制定策略，实施进攻，展开有效竞争等问题。
当然，选择错位不能使企业陷入“鸡肋”竞争，所以，错位竞争的第一步应该是对整体市场进行系统扫描，首先找出有价值的竞争点，其次才是从有价值的竞争点中找出错位点。
有时候，错位竞争可能成为“虚晃一枪”，因为竞争对手可能会迅速出手，使错位点失去价值，这时我们需要寻找另一种突破；有时候，错位竞争可能是一种策略，比如围而不攻或发动佯攻，目的是制造假相，转移竞争对手的注意力。
当然，通常情况下，错位竞争是具有实效的，因为竞争对手难以在短时间内弥补自身的劣势，有时间我们就有机会赢得竞争，如果竞争对手一味的选择阻击和厮杀，反而可能影响其另一项竞争优势持续，从而出现另一个错位竞争点。
第6条：建立竞争标杆，提高营销效能
市场竞争越激烈，越需要效能（依托于资源的速度加能力）！
随着白酒市场竞争的不断升级，区域市场已经逐渐由原来的策略竞争过渡为效能竞争，在企业资源有限的前提下，未来竞争成为营销效能的较量。过去企业不节制的投入、出一通乱拳的做法将不可取，效能成为唯一标准。
要提升营销效能，就必须做到营销的精准化。
精准化靠数据和感觉两个方面。数据是理性的，需要我们从不同渠道收集；感觉也是非感性的，感觉来自于知识、经验和市场敏感度。
要做到营销精准化，企业有必要考虑建立竞争标杆。标杆法并不陌生，它是一种被广泛采用的方法，是企业通过与同行或世界上最佳企业进行比较，以最佳实践为标杆持续改进和努力的方法。
建立竞争标杆的意义不在于模仿，而在于如何做到精准。竞争标杆包括两个方面。
1、成本标杆
关注效能，从关注成本开始。
企业要关注的不单是自己的营销成本，更应该关注竞争对手的营销成本。要建立成本标杆，需要企业将营销成本分解成每一个具体的单位：比如传播成本可以按不同媒体和时间进行分解；促销成本可以按不同渠道和不同的促销环节进行分解；渠道成本可以按不同的渠道费用和利润规划进行分解；组织成本可以按人员数量、单人的报酬、每个人的管理成本等进行分解……
企业通过与竞争对手进行具体单位的成本对比，通过对单位成本的效能评估，结合具体成本投入的营销价值，可以有效找到企业与竞争对手资源使用效能的差别或差距，进而通过调整和改进，充分发挥资源的作用，提高营销效能。
也许企业无法做到对每一项成本精确掌握，但是推断也是一种方法，主要是抓住关键问题所在，主要是关注到位。
2、组织能力标杆
任何层次的竞争归根结底是人的竞争，组织能力是企业营销成败的重要技能。能力的差异会影响资源的使用效果、更会影响策略、战略、战术的效果，进而影响竞争的结果。
企业关注组织能力，往往着眼于团队的执行力上，但执行力只是组织能力的一种表现，是一个笼统的概念。在执行力的背后是一系列能力的组合：比如组织的决策能力、组织的运行效率、组织的知识和技能、组织的思想意识、组织的积极能动性（激励）等等。
在企业的营销逻辑下，通过标杆法，或找到组织能力的缺失所在进而持续的改进和提升；或找到组织的优势所在进而持续提升和强化。
提高组织能力，是企业提高营销效能的关键。
第7条：重视产品价值
企业重视产品价值，除了重视产品为消费者提供的理性和情感价值之外，还应该关注产品在企业持续增长和品牌建设中的价值。
除了少数名优企业之外，某一市场或品牌成功的过程实际上是某一或几款产品成为“明星”的过程，其实名优酒也是靠明星产品成功的，只不过因为品牌价值不同，明星产品的生命力不同而已。
企业要建立品牌或在某一市场成功和保持稳定，关键是要持续有“明星”产品。市场营销是认知之战，产品才是承载品牌和获得消费者认知的根本。
企业品牌的建立，是一个从产品到品牌，再从品牌到产品进而再到品牌的循环过程。以娃哈哈为例：如果没有明星产品纯净水的成功，就没有娃哈哈品牌的成功，但是如果没有“营养快线”、没有“爽歪歪”等持续不断的明星产品的成功，品牌价值也不可能得到持续提升，企业也不可能获得持续快速增长。康师傅的成功也是一个道理，我们通过红烧牛肉面认识了康师傅，如今“东北炖”正在成为它的另一个明星产品。反观华龙，品牌不可谓不强大，尽管其另一个品牌今麦郎在方便面和饮品方面都取得了成功，但是其低端品牌“华龙”却正在陷入“明星产品”缺失的困境，产品品种虽多，但持续动力不足。
白酒行业也一样，板城烧锅之所以能在石家庄市场保持10年以上时间的领先地位，并非因为竞争对手不够强大和市场竞争不够激烈，而在于企业拥有持续成功的明星产品：从小豹子到酒篓再到紫塞、龙印等，一系列明星产品为企业持续获得竞争优势提供了保证，产品不多，但多数都星光闪烁。在这个过程中，虽然企业品牌的塑造对这些明星产品的成功起到了推动作用，但关键驱动因素还是来自企业对每一个产品的精心市场运作。
企业要想在单一市场持续竞争优势，必须从不断成就明星产品入手；品牌要想获得持续的成长，也必须从持续稳定的明星产品着眼。
所以，白酒市场竞争必须要有明确的产品导向，群狼战术只是一种短期策略，以产品为导向，展开系统竞争、整合资源、聚焦资源才能有效的获得市场的成功。
第8条：定价不等于定位
为了尽可能的提升业绩或者为了有效的形成价格防护，许多白酒企业都在对产品进行无限的延伸：我们会从市场上看到，某一品牌的产品从几元钱的光瓶酒到几百元的高端酒，几乎涵盖了所有的细分价位。在这背后企业的营销思想是：努力向高利润的高端产品延伸；尽可能的发挥品牌价值提升销量赚取利润；尽可能的竞争挤占市场份额。
在每推出一款产品时，企业营销人员都会说：这款产品的定位是……，其实这只是一种定价，是一种产品策略。定价只是从价格上考虑了消费者的需求，而定位则是从价格、品牌形象、产品价值、消费者心理等方面做系统考虑。
实际上多数白酒企业都面临定位（聚焦）和延伸的矛盾。一方面企业需要尽可能多的产品占领不同的细分市场，另一方面企业考虑，产品越多，战线越长，利润反而越低、品牌越模糊。
龙江家园和老村长是两个有着清晰定位的品牌，企业一直致力于低端光瓶酒市场，如今已经成为这一市场的首选，无论其他企业如何想借助品牌在某一市场的成功进入低端酒市场，但都无法撼动他们的在全国市场的领先地位，企业因此取得骄人的销售业绩和持续发展，他们比很多中档品牌都成功。尽管近年来这两个品牌也一直试图向上延伸产品，但盒装酒市场一直成效不大，相反，同样的价位，企业做光瓶酒反而比做盒装酒更有成效，目前龙江10元的光瓶酒就很有成效。
向上延伸可能是所有企业的梦想，高利润和高档品牌可能是所有企业的追求。
反观现在很多中档品牌企业，一旦在某一市场取得成功后，总是不惜一切代价向中高端、高端市场挺进，结果虽然耗费了资源，但业绩并不理想。
所以，白酒企业有必要对自己品牌的定位进行反思，而且是从战略的高度，战术和策略性的产品延伸可以有，但是企业必须在明确定位的前提下，找到自己的最终发力点，倾力打造“明星产品”，才能获得持续增长，才能更具竞争力。
尽管这些年一些业内外人士分析，随着名优酒的不断涨价以及消费档次的提升，200-500元市场将成为一个新的价格机会，所以吸引了很多企业进入，但是真正的市场结构并不一定是金字塔式的，也可能是哑铃式的，真正庞大的市场是两端的高价和低价，消费者的升级不一定都按照层级递进、水涨船高的规律，200-500元市场也可能是“苦海”市场。
高价位产品生产容易销售难，并非哪家企业都能做好。
