爱华网撰文/林景新（中山大学公共传播研究所研究员） 最近的上市公司丑闻不断，从五粮液股份的“虚假信息披露”到紫金矿业董事长陈景河涉嫌“税务门”，及至新华都陈发树慈善基金的“逃税风波”，甚至刚刚走上创业板的莱美药业、特锐德等，这些上市公司无一不在经受舆论质疑和公众揭黑的煎熬。 与三鹿、蒙牛等产品质量危机不同，上述公司的危机是由于企业管理运营层面的问题而引发的舆论不信任——从类别来讲属于企业声誉危机。 企业声誉危机虽然不像产品质量危机那样冲击直接且巨大，但如果声誉危机未能管理到位，也可能会产生滚雪球效应，最终演变成一场影响力巨大的全面危机事件。比如新华都的“慈善危机”目前还处于“胶着”状态，处理不善，好事有可能就变成了坏事。 在一个透明化的时代，只要企业出现任何过失或错误，舆论的关注就会如箭般射来。企业知名度越高，越是上市公司，遭遇危机的可能性就越高。这就对企业的管理者提出了一个新的挑战——在透明化的时代，企业出现声誉危机时，应该如何进行有效管理？ 在《赤裸的公司》一书作者唐·泰普斯科特看来，最为成功的企业大都在优化企业治理以及“透明化”方面大量投入，包括建立客户参与性机制、加强品质与成本管理、加大创新力度并全面改善企业绩效。这些成功的企业不但将“透明化”与诚信原则纳入企业战略中，更将这两个关键企业特性融入产品与服务、品牌与声誉之中。 企业声誉虽然看不见、摸不着，但是在透明化的时代，它却可以演化成一股力量巨大的浪潮，在特殊的时刻迸发出强大的正面或负面的力量——良好的企业声誉在危机时刻，对企业来说是保护伞，能够令企业在最短时间有效扑灭危机之火；而糟糕的企业声誉则可能引发危机连锁反应，星星之火最终演化成燎原之势。 当企业声誉危机汹涌而来时，退避或闭门自守是愚蠢之计。企业当务之急是分析危机情景，并根据引发此次危机的根源、危机特点、扩散的范围制定相应的策略。在具体应对方面，可以通过否认－自责－控制－补救－重构策略进行声誉危机管理。 比如面对舆论对新华都的批评，唐骏就一直在否认。当引发危机的原因属于纯属舆论指责，并且指责方缺乏实质证据时，否认是企业应采取的有效策略之一；而当危机由企业实质的错误引发，企业可以通过诚意的道歉和自责来换取解决问题的时间和空间；如果此时能找到引发危机的源头，则应抑制其不断深化，这包括召开新闻发布会澄清事实、紧急处理危机纠结的源头、监控媒体舆论的报道焦点、安抚当事人或消费者的情绪等；这一切做完之后，企业要采取的措施就是补救了，比如做出友善举动，在语言和行动上获得舆论和公众的支持；最后，当企业遭遇到实质性的打击后，就需要迅速有力地重构企业形象，比如国美电器黄光裕和创维董事局主席黄宏生被捕后，为了重构公众以及渠道、投资者对企业的信任，都开展了重大的重构行动：宣布启用新的总裁，撇清个人和上市公司的关系等，一场原先杀伤力巨大的企业声誉危机，开始消退。
对企业声誉的研究、管理、维护已经成为许多优秀企业家的工作重点之一。如果说全球化辗平了资本、技术与人才等资源在全球范围内的流动障碍，那么透明化则提升了外部团体对企业的多重监管力量。在一个新市场背景下，企业声誉不再是看不见、摸不着、可有可无的“软”元素，而正在逐步演化成对企业市场表现、消费信任、竞争优势构筑、员工凝聚性、危机处理等都能产生多重影响力的“硬”力量。当然，要想不发生声誉危机，最为核心的还是企业诚信、守法经营，提供给消费者健康的产品和服务。
