爱华网SAP收购BusinessObjects以后，跨界合作以及为达成目标而做的全部努力，都是在以客户需求为核心的整体框架下进行的整合和创新
□ 本刊记者 赵敏 和众多令人瞩目的兼并收购案一样，当年SAP花68亿美元收购BusinessObjects（简称BO），继而成为世界上第二大软件收购案的时候，不是没有人怀疑他们之间的整合到底能走多远。 文化的融合、业务的嵌入与整合、跨界的沟通与合作、在统一战略下系统框架的共同搭建等等，这些在企业兼并收购之后的整合以及管理问题，一直以来都是企业很头疼的问题。2008年9月，BusinessObjects上海研发中心加入到SAP中国研究院这个大家庭。在一年以后的2009年9月16日，SAP BusinessObjects商务智能技术交流日（简称BO DAY）在位于上海浦东软件园的SAP中国研究院研发大楼举行，通过现场演示和面对面的交流,“解密”了目前大家所关注的有关SAP与BusinessObjects产品与技术整合的最新进展、商务智能（BI）的发展趋势等热门话题。与此同时，SAP BusinessObjects上海研发中心总经理以及SAP IDDC Information Workers 副总裁乐伟博士、SAP BusinessObjects中国区首席顾问鲁百年博士向大家介绍了SAP和BO的整合与创新思路。那么，SAP和BO如何解决在整合过程中的“头疼”问题，并能够在这个过程中不断创新？ 一切只为客户需求 在BO DAY活动中，乐伟从企业战略发展和深层次管理等宏观角度，阐述了BO与SAP的产品如何相互融合、如何帮助企业提高效率、洞察力和灵活性等问题。鲁百年也对SAP与BO整合之后所能够提供的端到端的整体解决方案进行了呈现。为了让大家更清晰的看到过去一年内BO与SAP中小型企业解决方案的整合成果，来自SAP BusinessObjects上海研发中心及SAP中国研究院其他团队的技术专家们还做了现场演示，用专家的话来说，从整合到创新，BO实现了与SAP中小型企业解决方案的无缝整合。 乐伟表示：“SAP与BusinessObjects的产品有天然的互补性。SAP BusinessObjects上海研发中心与SAP中国研究院其他团队共同参与的产品整合取得很好的成果和反馈。比如水晶报表与SAP Business One的整合。在过去的2008年，即SAP BusinessObjects上海研发中心建立的第三年，我们年轻的研发团队成功地申请了6项世界专利。” 为什么会产生这样的整合结果？用乐伟的话说：如果把收购的最初目的想清楚，答案自然就有了。原因非常清楚：顾客的需要。乐伟介绍说，现在到中国任何一家企业去实施ERP项目，他们都会明确提出：他们需要一个BI（商务智能）的解决方案。也就是说，他们已经不局限于生产流程的自动化，而是需要CIO、CEO与CFO等各级管理层，都能够及时看到运行过程中的情况以及出现的问题，便于以此作为决策的信息依据。在以前，两个生产商才能满足企业的这种需求，于是客户提出：为什么不能提供同一个产品来解决我们的问题，而需要我们企业来做两方的整合？所以从这个角度来说，SAP和BO的整合，都是围绕满足客户需求的目的而做的“最佳的业务实践”。 打通战略到执行 企业对ERP需求越来越大，大家都知道应该去上ERP，可是上了ERP最头疼的问题在那儿？很多企业上ERP之前会被告知，上完ERP所有的业务、流程规范不说，老板想看什么东西就有什么东西。但是上完ERP大家最头疼的就在于：老板想看的东西其实看不到。老板想看的东西在哪儿？SAP和BO之间的结合就是要解决这个问题。ERP是把业务的流程管理起来，走的是流程。而在BI里面，解决的是目标管理问题。ERP解决的是执行层问题，BI解决的是战略层问题，但战略和执行这两者之间存在一个很大的鸿沟。这个鸿沟怎么填平，这就是SAP公司花了68亿美元买了BO最大的原因之一。一个管战略、一个管执行，把两个完全地连接起来。现在企业上ERP、上CRM、上SCM，每个企业里面有无穷多的数据，数据里边又看不到信息，怎么把数据真正变成有用的信息？这是老板最关心的问题，也是SAP和BO要共同解决的问题。 BusinessObjects上海研发中心其实在还没有搬进SAP中国研究院之前就进行了共同的创新和研发，来进行产品的整合。比如SAP BusinessObjects Explorer，就是把BO原来作为数据搜寻的一个产品，和SAP后端的一个数据引擎产品结合起来的一个新产品。这个产品解决的问题就是从海量的数据里，迅速找到企业所需信息。 系统框架实现开放成长 此前已经有过表述，在企业的执行层面，SAP提供世界一流的产品来支持企业的运行。而从战略决策以及洞察力这个角度，运行过程中产生大量的数据，这些数据反映出来的信息怎么能够拿出来给企业各级管理层都能看到，并通过每天运行的结果看到问题并形成决策，也就是BI这部分，BusinessObjects提供了一流的产品功能。在乐伟看来，SAP和BO从收购和整合之初，就都是围绕着这个大战略——打通从战略到执行的路径。从战略层面到执行层面，需要有更多的灵活性，所以从SAP战略的发展角度，执行层和战略层要做成一个闭环——从执行到战略，再回到执行层。 从组织的整合方面看，SAP和BO既是独立又是互相协作的模式。因为SAP本身的核心价值和BO很接近，帮助了整个团队进行有机地协作，以达到共同的目标。SAP和BO的团队共同工作的基本原则是最大程度的满足客户的需求和市场的发展。乐伟强调：一方面SAP中国研究院的历史长，可以学习，可以借鉴的东西很多，另一方面BO的团队比较年轻，更有冲劲和活力，以此相互促进，最后优势互补。最好的BI专家，加上最好的ERP专家，产生出来的东西一定会比任何一方单独工作要强大得多。当然，SAP和BO的整合过程中，同时也共同花费了很多时间跟客户等相关利益者进行沟通。整合的目的是要开创一个创新的环境、创新的文化和创新的实力，来帮助SAP在中国能够创造更多的奇迹，也帮助其客户能够取得更大的成绩。 企业有自己的战略目标，然后要进行执行，实际上原来SAP的管理软件大部分是在执行层，是跨多个交易系统、跨部门之间互相的沟通。每个部门的流程好做，跨部门的流程最难。SAP的ERP最强大的部分，就是跨部门之间的流程的沟通。但是怎么跟决策层连接起来？对决策层而言，一定要从数据里面获得信息，从信息获得知识，从知识到决策，再从决策到行动，这是一个闭环。让企业的上游（供应商）、中游（企业内部）、下游（客户）之间无缝完全连接起来，而且也会将执行层和战略层无缝连接起来，可以将执行层的信息传递给战略层做智能决策支持，也可以将战略层决策支持的结果分发到管理信息系统之中。在从战略到执行的这个闭环里面，实现整体的解决方案，正像鲁百年博士在全面企业绩效优化的实现图中所表现的一样（决策支持系统和标为红色的产品是SAP BusinessObjects解决方案，而中心管理层使用的标为白色的产品是SAP BusinessSuite的解决方案），SAP和BusinessObjects真正实现了整合和互补。
如果未来企业要做到可持续发展，需要建立在“共同愿景”、“跨界合作”、“系统框架”上，那么SAP和 BO在“统一平台”上达成的客户需求、从战略到执行、跨多个交易系统、跨部门之间的互相沟通以及开放成长方面的实践，或许本身就是SAP和BO整合给企业带来的另外一个价值。
