爱华网韩德胜（Frederick A. “Fritz” Henderson）的时间不多了。在联邦政府炒掉了他的前任老板里克·瓦格纳后，韩德胜受命于美国财政部来执掌通用汽车公司。他深知自己的首要任务是打破该公司僵化的文化，否则他也会很快成为历史。他说：“我知道我必须重新证明自己。”
上世纪80年代加入通用汽车并任职财务分析师的韩德胜宣布他将整顿公司的官僚作风并增强公司的灵活性。但美国政府决意实施监管。政府任命AT&T前总裁爱德华·惠特克二世担任公司董事长，主要是看中他在AT&T建立的丰功伟业，而且财政部官员视其为求实的变革代表。政府官员正在敦促韩德胜从外部招揽人才以期让企业脱胎换骨。通用汽车公司长期以来一直拒绝变革，尽管前不久通用汽车几乎到了濒临倒闭的破产保护境地，但公司仍在顽抗。 惠特克拒绝讨论他的新职位，但财政部官员表示指望他能帮助韩德胜将通用汽车打造成一家遵循消费者为本这一理念的企业，正如他在AT&T公司所做的那样。肯特·克雷萨将在通用汽车走完破产保护程序和惠特克接任之前担当过渡期的临时董事长，他表示这位AT&T的前任老板极其热衷于参与重振通用汽车工作，甚至主动要求执掌帅印。克雷萨表示：“此人会全面评估问题所在、应对之策和执行方案。”一位财政部官员表示，担任董事长的惠特克将对韩德胜的战略进行压力测试，并负责帮助这位首席执行官组建高效的管理团队。 联邦政府希望韩德胜和惠特克能够招募到帮助通用汽车吸引消费者的人才，一如通用汽车前董事长、传奇人物阿尔弗雷德·斯隆的做法。他正是如此行事才使公司得以跻身全球最佳汽车企业之列。政府工作小组的内部人员说他们无意左右公司高层人员的去留，但小组成员建议通用汽车找些新人，这些新人应该能够帮助企业更快体察消费者品味并在此基础上以最短时间开发出几款主打车型。一位政府官员表示：“关键是韩德胜和惠特克如何组建一个优秀团队。搜寻人才是必要之举。” 摆脱瓶颈 与此同时，韩德胜正在应对通用汽车冷漠僵化的决策程序。一些长达4个小时的冗长会议已经被叫停，为确定会议正式议程而举行的预备会议也被取消。韩德胜说：“我没有时间浪费在预备会上。”分权决策历来都是通用汽车的一个弱项，如今这个问题亟待解决。在4月初受命于财政部接掌帅印后，韩德胜立即同公司的一些高管讨论了是否应给别克新款车型添加一些造价昂贵的特色装置。有些高管希望节省几块钱成本，而其他人则认为需要添加并向消费者展示这是一个真正的高档品牌。经过一番辩论，韩德胜转向别克-GMC事业部主管苏珊·多切蒂。多切蒂回忆起韩德胜当时对她说：“身为别克的副总裁，一切由你来决定吧。”她决定添加装置，并得到了首席执行官的首肯。多切蒂认为：“韩德胜正在营造一种高效的公司文化。而在以往，我们必须要听取每个人的意见。” 韩德胜在上个月聘请了博思咨询公司（Booz & Co.）顾问乔·卡岑巴赫来帮助改变公司中层管理人员不愿承担风险的状况，使他们愿意并敢于做出决策。卡岑巴赫和他的团队已经开始在公司中挑选那些善于冲破严重官僚主义的重重羁绊而贯彻自己理念的非常人选，他要求每个部门主管提交5名人选。他表示，多数提名员工在部门内并非身居高层或得到快速晋升。他们普遍在通用汽车勤勤恳恳工作了很长时间并深谙如何玩转公司体系。现在的计划就是以他们的态度和工作习惯为公司标准。 韩德胜可能会冲破一个管理瓶颈，即汽车战略委员会（Automotive Strategy Board）这一专断的权力机构。该委员会的16名成员负责决定资金投向、每个业务部门应采取的战略和哪些员工能获得晋升。该委员会通常每月举行一次例会。因此，投资研发新车或是减少当前产量等重大决策只能拖着等待例会的决策。通用汽车内部人士表示，韩德胜可能会以较小规模的周会取代战略委员会，并且将决策权下放。
恐惧文化 韩德胜一直小心谨慎地不对瓦格纳进行批判。但他已经开始废止瓦格纳所倡导的某些原始计划。瓦格纳对数据的重视非同一般，他运用近10种矩阵式指标来衡量高管人员绩效，而且这些指标间并无特殊关联。韩德胜表示他已将对每个部门的考核指标压缩为最重要的5种指标，而且注重销售和赢利指标。在瓦格纳掌权期间，管理人员只注重会议纪要中与本部门相关的重要的细节而忽略了公司这一整体。通用汽车中的掌权人物克里斯·奥斯特说：“我们过于重视这些考核指标了。” 到目前为止一切正常。但韩德胜是否愿意采取必要的措施呢？通用汽车新上任的首席重组官艾尔·科赫作为曾服务于该公司的顾问，有着局外人的视角，他说：“韩德胜比瓦格纳更倾力于打造对决策的执行力。”但是，积习难改。韩德胜在6月1日发给雇员的博客帖子上征集建议和批评意见。一些员工表示公司职员普遍害怕挑战现状。在一次媒体采访中韩德胜谈到了这种恐惧文化。他表示自己一直受到各方的批评，然后补充说：“我从未遇到过人们不敢畅所欲言的情况。”或许此言不虚，但这并不意味着其下面的经理层不会阻挠下属的新创意。 韩德胜还表示，通用汽车的产品规划部门状况良好。但是该部门经常跟不上主流，更别提引领潮流了。例如，通用汽车最畅销的雪佛兰事业部在今年才推出一款像样的跨界SUV，而其竞争对手的类似车型已经叫卖多年了。而且，产品规划者的优柔寡断造成了许多新研发项目的延误。并非公司的设计和工程人员的工作不够高效，而是他们往往要等待公司规划人员再三斟酌。通用产品顾问罗伯特·卢兹称他们为“只看数字的傻瓜”。最终项目获批时，通用汽车已经失去了最佳时间点。 解决这一问题将是韩德胜最重要的一项工作。公司中最不按常理出牌的人要算卢兹了，他计划于今年年底退休。底特律地区的2953 Analytics咨询公司的詹姆斯·霍尔认为他最擅长迂回或强行突破官僚主义的重重限制。但是，卢兹一直未能创建一套正规体系，可以在他退休替代他本人继续发挥其独特的技能。通用汽车内部人士表示，这正是他在12月31日退休日后还将继续留任的原因。 无论采取何种方式，韩德胜必须提高产品规划部门（这是通用汽车最重要的部门）的运营效率和市场解读能力。他还必须证明批评人士认为应由外来人士而非通用内部选拔出来的人担任首席执行官的观点全然错误。福特聘用了局外人士艾伦·穆拉利。可以说韩德胜现在的推进速度要比采用渐进模式的瓦格纳快得多。在可预见的未来，他的命运将掌控在希望通用汽车的改组速见成效的美国政府监管官员手中。” 作者：戴维·韦尔奇（David Welch） 翻译：陈逸
