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　　博赛矿业

　　博赛矿业成立于1994年，主要生产氧化铝、电解铝、棕刚玉、高铝熟料等铝矾土系列产品，其中，高铝熟料和棕刚玉生产量均居世界第一。博赛矿业在重庆市、四川省、贵州省、广西壮族自治区以及圭亚那合作共和国等国家和地区建有10多家生产加工企业或分公司。目前，博赛已逐步形成氧化铝50万吨、电解铝20万吨、高铝熟料60万吨、棕刚玉20万吨、焦炭30万吨、原煤30万吨的综合生产能力。

　　袁志伦（2008年胡润百富榜第507位）

　　博赛集团董事长，兼任全国工商联常委、重庆市人大常委、重庆市慈善总会副会长、重庆市有色金属学会副理事长、中国青年企业家协会常务理事、中国光彩事业促进会企业理事等社会职务。2007年末，袁志伦捐出6000万成立“博赛爱心慈善基金”。

　　袁志伦博赛信心十足，提出了今年实现销售收入50亿元以上，2011年实现销售收入100亿元的发展目标。

　　第三方声音 / 杨选民

　　重庆市金融办副主任

　　我和袁志伦已经认识十多年了，他是一个很有文化的民营企业家，英语很好，眼光放得很长远，这是他能够走向国际并获得成功的重要原因。他领导的博赛集团，相信不但能在中国“博”出一席天地，也将在世界“博”出一片天空。

　　如果生活是一盘棋，那么袁志伦的角色绝不仅仅是棋盘上引领千军万马的将军，他更像是排兵布阵、在将军身后出谋划策的执棋者，参与其中却又能洞明世事，自信而沉稳地布局行子。

　　袁志伦如果一天不读财经和专业类杂志，无法了解行业动态及竞争对手的近况，他就不能安心入眠。是的，他需要观察对手的一举一动，充分了解对手的想法和心理，然后沉着布局。尽管袁志伦的博赛矿业是国内高铝熟料行业的绝对老大，但正像“博赛”这个名字所昭示的那样，袁志伦要让博赛矿业博大，并不断前进。

　　浴火重生

　　袁志伦亲自设计了公司的名字和徽章，徽章外面的红圈代表冉冉升起太阳，可以看出，他对博赛的感情全面而深厚，还有着远大的抱负。有趣的是，博赛成立于1994年，但袁志伦在公司创立三年之后才加入，这之前，他捧着一份人人羡慕的国企金饭碗。

　　“1994年公司刚创办起来的时候，前景如何，将来何去何从，对我来说是个很大的问号。经过三年发展，博赛开始形成了一定的规模，我有了信心。当初我在珠海的中国有色金属进出口公司工作，经历了贸易公司的辉煌期和衰退期，我开始领悟到，只有把贸易和实体经营相结合才是最好最快的企业发展道路。所以就毅然辞职，加入到博赛的创业过程中来了。”

　　创业的过程永远不会一帆风顺，加入公司不久后遇到的欧洲市场反倾销浪潮，就让已经习惯国企平稳生活的袁志伦领教到了经商的艰难。1997年之前，博赛的主要市场一直都在欧洲，但出口的产品并不是自有工厂所生产，而是从别处买来生产好的产品，然后再出口欧洲。这样的货源在数量和质量上都无法满足博赛的出口要求，加上老家南川的矿产资源丰富，因此1997年，新的棕刚玉厂在南川凤嘴江畔落成。

　　正当袁志伦兄弟俩打算瞄准欧洲出口市场大干一番的时候，突如其来的欧洲反倾销又将这座新建成的棕刚玉厂置于尴尬的位置。为了兴建这座工厂，博赛一共投资了3,000多万，其中有1,000多万是借来的，当时博赛的总资产仅1,500万左右。巨大的债务及不利的情势，令博赛面临了创业以来最大的生存危机，袁志伦和他大哥对此一筹莫展。

　　所幸，这种困顿的局面并没有持续很久，“因为觉得不能在一棵树上吊死，我们就开发了其它国际市场，包括北美、亚洲市场（主要是印度），还有国内市场。”

　　1997年夏天，袁志伦只身一人，顶着流火之热，飞抵印度。在印度半个月内，他拜访了20多个客户，一周内连乘9趟飞机，最终抓住了几个大客户，达成销售协议1000多万美元。博赛终于柳暗花明又一村。遥想这段艰难时光，袁志伦的轻描淡写颇有点好汉不提当年勇的味道。可真正的艰难，恐怕也只有经历过的人才能体会。就这样经过半年的发展，新市场终于培育成功，弥补了因欧洲市场的出师不利而造成的损失，博赛开始有了更大的目标。

　　兼并之路

　　2006年7月，加拿大坎比尔公司面向全球发布招标公告，公开出售其持股的圭亚那欧迈矿业公司70%股份。当年12月，博赛成功收购圭亚那欧迈矿业公司，投资设立博赛集团圭亚那有限公司，其中博赛矿业集团持股70%，圭亚那政府持股30%。这70%的绝对控股股权，是博赛力挫20多家同行业竞争者，拔得头筹的精彩收获，就连圭亚那总理也亲自出席了工厂的交接仪式。

　　在20多家竞争兼并的企业当中，博赛的规模不大不小，处于中游。但袁志伦却将这种“中游”最终转化为了绝对优势。当时，俄罗斯铝业是博赛在规模上最强有力的竞争对手，不过这并没有令博赛放弃对兼并成功的努力。

　　圭亚那欧迈矿业公司有一座约2亿吨的优质铝矾土资源铝含量高，铝硅比高，属露天大型矿山，易开采，可供一个100万吨氧化铝厂使用100年。毫无疑问，众多竞争者都是冲着这座矿山而参加此次兼并招标活动的。随着这座矿山一同出售的，还有当地的一家工厂。当时，俄罗斯铝业不愿意收购这家工厂，而博赛则向当地政府承诺不解聘这家工厂的任何一名工人。其它的强大竞争者也因成本问题，不敢与博赛竞争，博赛因此凭借长远的眼光和强大的成本优势取得了胜利。

　　上天似乎注定要让博赛成功。兼并了欧迈矿业公司后，博赛就遇上了2007年行业形势的大好转，加上之前国内铝矾土的开采都是掠夺性的，毫无开采技术可言，此时国内的铝矾土矿已经吃紧。博赛的资源优势开始显现，这座矿的价值也随之涨了三倍。“价值的话，如果到挖完来算，价值几百个亿都没问题。”袁志伦谈到这座矿山的价值，兴奋不已。

　　尝到甜头的袁志伦没有忘记对圭亚那政府的承诺，不仅没有废弃当地的工厂，而且还加大了在圭亚那当地的投资，彻底扭转了欧迈矿业连续10年亏损的局面。充足的原料供应也保证了博赛国内工厂铝矾土原料供应的稳定，避免了因国内铝矾土紧缺而导致成本大浮上涨，取得了绝对的成本优势。袁志伦预计中国高数量的铝矾土生产在5年后即将无法满足国内市场的需求，国内铝矾土自给自足的局面将改为国外进口。届时，袁志伦的圭亚那布局将再次令博赛成为国内铝矾土的大赢家。

　　直面危机

　　2008年的汶川大地震与全球性金融危机，对博赛来说，或许是新世纪以来的两场极大考验。

　　离震中只有6公里的阿坝是汶川地震重灾区，博赛旗下的阿坝铝厂就在那里。阿坝铝厂原先设计标准为20万吨的技改工程项目，在地震前已经完成了11万吨。由于地处震中，11万吨的已建项目在地震中遭受损毁，整个铝厂粗略估计损失3亿，因停产而导致的损失还未计算在内。袁志伦连夜赶赴灾难现场指导救援工作，在全体员工的共同努力下，阿坝铝厂在去年12月12日恢复生产。

　　其实在袁志伦看来，这些天灾对生产造成的影响都可以克服，真正的挑战是10月以后，席卷全球的金融危机不可避免地给公司的生产和销售造成压力。棕刚玉和铝矾土因市场开发相对成熟，原料供应稳定，一定程度上可以抵抗冲击。而博赛的其它产品，如氧化铝、电解铝等，由于它们的国内价格在危机中出现了波动，众多铝业巨头都大幅亏损。在这种情况下，袁志伦选择稳健扩张，绝非饥不择食，也不盲目扩大。只有拥有长期竞争实力的企业才会是博赛兼并的考虑对象。

　　“我们从矿山到氧化铝到电解铝是一体化生产，即使在目前严峻的情况下，还能有余利。”袁志伦想得更多的是，这样一个局面对博赛来说意味着什么，“这是一个经济规律，不见得是坏事，同时也是优胜劣汰的过程。管理不善、高成本的公司要出局，通过合并、兼并，达到新平衡。博赛也需要喘口气，重新调整，在管理上下功夫，迎接下轮发展。”善于思考的人同样善于在不同的境遇下寻求机遇，或许正因为这种习惯，博赛才能微笑面对“天灾”和“人祸”。

　　富而思源

　　“富而回报社会”一直是博赛奉行的宗旨。在袁志伦看来，没有政府和社会的支持，公司的迅速发展就只能是空中楼阁，企业回馈社会是一种很自然的情感回报。

　　博赛每一年都会从企业的利润中拨出一部分作为社会公益活动的预算，为那些社会上的弱势群体和贫困阶层等提供力所能及的帮助。而博赛的这种社会公益行为也随着公司的成长渐渐变作一种系统化的工作，从2000年起就成为一种有目的的捐赠，并且在2007年末捐出6,000万成立“博赛爱心慈善基金”，之后每年都从中拿出5～10%的金额进行捐赠。

　　袁志伦坦言，在金融危机下，博赛并不会停止社会公益事业的继续发展，相反会加大博赛的捐赠力度，不过这种捐赠必须是建立在公司可以正常运作的基础上。

　　谈到社会公益事业上的唯一遗憾，或许就是由于公务繁忙，袁志伦还没机会与博赛的员工一起去探望那些需要捐助的人们。他希望日后能抽出时间，亲自去看看那些仍生活在困难中的人们，同时把自己对生活的乐观传达出去，在物质上和精神上给予他们支持。

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