爱华网Craig Kerr认为，“中国”是全球供应链变革中最主要的关键词之一，中国不仅是全球一个日益重要的市场，从供应链的角度，也是最主要的因素之一。 案例:戴尔要做客户化的供应链 戴尔中国客户服务中心总经理张耀华认为，思考的方向不是先去看供应链怎么去变，而是经济危机以后客户有什么变化，客户的变化驱动了供应链朝哪个方面调整。从客户的角度来看，客户的差异性越来越明显了，不同的客户有不同的需求，因此年初戴尔把整个公司的部门按照客户的分类进行体系结构划分，划分为大企业客户部、公共事业部、中小型事业部和消费事业部。 “我们把这四个客户群的需求分类以后建立了相应的事业部来。相对应的，就要跟着客户的特性，要有不同的供应链。我们的战略是要做客户化的供应链，在这个战略的领导下才会出现组织部门的变更。” 案例:UPS的供应链金融模式 UPS中国供应链业务运营副总裁黄毅民认为，供应链金融是供应链的一个创新方式，是未来供应链中一个重要的增值服务。 除了传统的运输跟仓储业务以外，UPS作为快递公司中唯一在中国推出供应链金融的公司，所做的事情，实际扮演了一个中间人的角色，利用银行向厂商贷款，将三方面连接起来。“这个业务，我们认为是一个创新的业务，在中国，当然是比较短的历史，但是我们在美国做得很成功。这是给中小企业多一条融资渠道。” 全球供应链十大趋势 ★趋势一:全球化加剧引发企业进行大规模的组织结构调整，以适应全球供应链的组织结构的需要。 ★趋势二：降低成本和确保进入本土市场的压力，持续成为驱动全球化加速的动因。 ★趋势三：尽管每一全球化的行动可以平均缩减17%的成本，许多公司仍然难以认识到管理成本方面的节省。 ★趋势四：全球化的主要目标国家集中在中国和印度，东欧也逐渐成为首选的外包目的地。 ★趋势五：产品的质量与安全以及供应链物流及安全性是供应链战略全球化扩张的最重要的考虑因素。 ★趋势六：缺少的供应链的弹性以及管理合作伙伴的内部能力是全球化战略实施的主要障碍。 ★趋势七：环境的可持续性发展是未来全球化战略发展的主要考虑因素，而且日益受到合规性和满足客户需求的驱动。 ★趋势八：由更高层次的供应链实施所带来的供应链成熟度的变革，使供应链呈现出发展后的停滞期。 ★趋势九：到2010年，对更进一步的供应链弹性的需求将超过产品质量与客户服务，成为改善供应链战略的主要的驱动因素。 ★趋势十：首席运营官跨行业及地区的工作日程正倾向于供应链弹性和业绩的改善。 未来的供应链一定要“先发制人” —专访柏亚天总经理柯磊(Craig Kerr) 最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制 《中国企业家》：一些统计显示，进行全球采购，大概能节省20%到30%成本，现在油价已经翻了好几倍了，在运输成本提升这么大幅度的情况下，这种采购还重要吗?在全球维护一条跨越大洋、几千公里长的供应链是不是开始变得得不偿失? 柯磊：在油价处于顶峰时，我们的调查显示出全球采购仍然能够提供成本的节省。其实比油价更重要是供应链现在有很多整合的趋势，最后剩下少数真正表现非常优秀的供应商，这是基于两个方面的原因。一方面是需求的下降，另外很多的公司越来越注重风险的管理，在供应链方面，更趋向于与越来越少的供应链伙伴沟通。 《中国企业家》：供应链的整合，除了供应商变得更少之外，还有什么其他变化? 柯磊：首先是加强供应链的风险管理，譬如在运输的时候可以增加不同的多样性的一些运输方式，除了海洋的运输，还有空中的运输、陆地的运输等等，比如库存水平的提升，会有额外的库存可以增强整个供应链对需求外部市场的反应能力等等。 第二，越来越多的公司增加了对供应链管理的认知和重视的水平，有以前的供应链管理方面的人员被公司提到总裁级的水平。 第三，供应商关系的管理方面也得到了更大的提高。因为，公司有了较少的同时表现优异的供应商，这样的话公司也就更加能够投入更多的时间和精力，去提升与供应商之间的关系管理，并且可以帮助供应商改善内部的机制。这样的话，就能够更多的体现出一个双赢，这三个方面体现了在供应链管理方面，跨国公司怎么样采取措施，使供应链的管理提升到一个新的水平。 《中国企业家》：我们发现过去认为的工业产品现在越来越像时尚消费品，比如手机，在个性化定制、对多变的消费者的响应速度变得愈发重要的时候，低成本制造的优势是不是没有以前重要了? 柯磊：在这个问题上面是要一个平衡，低成本是非常重要的，但是它更像一个所谓消极的差异化优势，而非一个积极的差异化的优势。因为，如果没有低成本，你甚至不太容易去活下来竞争。但是，如果你想要去获胜，更多的不仅仅是在低成本方面。手机是非常好的例子，因为手机所谓个性化定制体现了低成本之外两个方面，一方面做了很多产品功能方面的创新，增加了很多产品特性，用户界面也有很多的创新性，而这个会成为产品的一个差异化的竞争优势。 另外一方面是服务。像苹果的iPhone，就有很多方面是在服务上面做一些创新性的举措，成为它差异化的竞争优势，使它能够在市场上获胜。所以，不仅仅要保持低成本，因为低成本其实是必须要做到的。另外还要与产品、服务捆绑到一起，才能成为一个真正竞争优势。 《中国企业家》：看一个具体的案例ZARA，它作为一个时尚的消费品牌，并没有把生产移到更廉价的中国或越南这样一些地方，而继续在西班牙生产，这种模式是一种特例，还是以后会被更多的企业所采用? 柯磊：ZARA确实是一个非常典型的范例，它竞争的基点是速度。对它来讲，速度是其供应链最致命的武器，它在设计整个供应链时都是完全围绕着速度这一点去做文章。正常情况下，所谓时装，传统来讲一年是有四次流行，但是ZARA却提升到6到10次，它已经打破了所谓的定规，甚至在数天之内反馈于市场需求，能够迅速地捕捉、感受以及抓到市场瞬间的变化，并且用一种革命性的速度做出回应，因此它不需要有大量的库存。 尽管说ZARA在西班牙生产，可能在人工的成本上会高，但是另外一方面，它整个供应链的反应速度上面所节省的成本要高过它在人工方面的成本。所以，它就做到一个非常好的成本节约。 就其他的行业来说，以消费品为核心的行业可能相对来说会比较多一些相似性，譬如个人的消费电子产品。在整个供应链里面，采购和生产、运送这几个环节，在前面两个环节可能还是会更大跟成本相关。但是，后面的运送方面，你会看到越来越多的公司非常关注于供应链的尾端，希望末端变得越来越当地化，把最终的配置越来越移向与市场更近，因为这样会取得更大程度的灵敏性。 ZARA对自己商业模式、运作模式的定义就非常有野心，而且也执行得非常到位，这就是它的成功。在一些类似的行业里面，有一些特性的行业上面，是可以有一些借鉴的。 《中国企业家》：您不断重复的观点是供应链有成本、响应速度和灵敏性之间的平衡，那么怎样更好地平衡这几个方面的因素，取得供应链最大的收益? 柯磊：有很多公司只有一条，或者是非常单一的供应链，也就是可能是非常单一的产品供货时间。但是，事实上，一个比较成熟和好的企业来讲，可能就需要有更多的供应链，能够对应不同的产品线，因为不同的产品可能在特性上面是有一些不同的，所以一定要能够在供应链的应用上，能够将产品差异化，因此也能够差异化它的供应链。这点可以帮助企业能够真正地优化供应链的管理，这是第一条。
还有一点也是非常重要的，所谓的合作伙伴的关系。这个合作伙伴包括两种，一种是供应商，还有一种是渠道的合作伙伴。有很多的例子可以说明，如果一个公司在这方面做的不好，会增加产品到市场的时间，会增加整个供应链的成本。所以，这也是比较重要的因素。 《中国企业家》：一个企业同时维持多条供应链是不是过于复杂了? 柯磊：最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制。对公司来说，如果它不能够事先就定义不同的客户需求以及定义不同的产品的特性、特征的话。那么，可能就会变成被动的，由客户来为你定义，因为现在的客户越来越特殊化，要求个性化的产品，如果你提供的是单一的产品，那客户可能会反过来提出说我需要怎么样子个性化。那么，这样就变成你有可能在针对每一个订单，或者针对每一批的产品来做个性化的定制了。那对供应链对生产方面等等，各方面的成本其实会增长一个更加消极、被动的情况，也有可能增加一些额外的成本。 如果企业能够预先定义客户不同的需求，而去做一些有差异化的设计和供应链整个基础设施的设计和产品的设计，它相对来说是提供给客户一些多种的选择性，其实对于企业来说有更多的利益。它会优于被动的反应机制，来去反应客户一再提出的要求。 所以，从这个角度来说，供应链的管理对企业来说是一个先发制人，或者先于市场和客户需求而动的一个策略。 文｜本刊研究员 关鉴
