爱华网“谋办组”最初在北京亚运村办公，后来迁往赛特大厦。1995年5月6日，国务院下发国函(1995)32号文，正式批复同意设立民生银行。“谋办组”改称“筹备组”，时任国税总局副局长的陈景新取代郑跃文任副组长。陈景新后来出任民生银行首席监事。本刊采访过的每一位熟悉当年创办经过的人士均表示，在民生银行从谋办到筹备的过程中，郑跃文起初特别积极。但等到“筹备组”正式挂牌，郑基本上就没去过。当时，赛特还专门给郑跃文留了一间办公室。 这其中似乎有着讳莫如深的原委。“如果他能控制他肯定来，但后来国务院批复由工商联主导，他可能就觉得这样的行政意味太强了。”一位当年的参与者小心翼翼地如此解释。由是，在认购民生银行原始股时，颇感失落的郑跃文选择放弃。后来，郑参股了华夏银行。 据谢秋涵讲，拿到成立批文后，工商联曾在二楼礼堂召开过有关创办民生银行的宣传动员会，现任董事长董文标第一次亮相。参加完这次会议之后，董就正式加入了位于赛特大厦的筹备组。 筹备期间，赛特大厦接待了不少慕名前来的投资者。谢秋涵清楚地记得南德集团的牟其中也抱着一筐材料来拜访过，说自己满洲里的一块土地价值多少亿云云。“我们嘴上不说，心里想：那不是胡说吗?”按照人民银行的规定，有资格入股的企业是要有3年盈利，还有对外投资的总和不得超过本企业净资产的50%。 “冯仑做得比较聪明。我们买他的房子，就是阜成门万通大厦的一、二层。把钱交给他，他再转过来入股。所以他入了7406万元，还有个零头。”谢说。 1996年2月7日，民生银行登记成立，注册资本金为13.80亿元。总股本1.38亿股，每股1元。创始股东59家，股权极为分散。根据1994年中国人民银行下发的《关于向金融机构投资入股的暂行规定》，单一股东最大持股数不得超过10%。广东益通集团公司出资9028万元，持股比例为6.54%，位列第一大股东。 “当时就是按人民银行的规定来筛选的，敞开大门，也谈不上优待哪类企业。”谢说。不过，因为是工商联发起，要求入资者必须是各级工商联会员。 因缘交错，在最初缴纳筹备资金的8家泰山会成员中，只有杭州通普电器公司和泛海集团(原通达集团)的名字最终出现在了民生银行59家发起人股东之列。 在泰山会发起人之一的秦革看来，说泰山会是“民生银行之父”并不为过。这位今年已经71岁的前康拓科技开发公司总经理在和本刊记者聊起民生银行前世时，表示自己曾打算让康拓公司认购1000万股，但其上级机关502所领导觉得投资民企的资金安全没保障，没有批准这项投资计划。对此，他至今抱憾不已。 央行下发的筹备批文中规定，民生银行的行长、副行长要由央行指派，董事长由工商联指派。泰山会成员、科海总经理陈庆振在接受《中国企业家》采访时解释了当时的不满：“本来(民生银行)是民间投资。我们投资，就要自主经营，决策权应该在我们。但因为这些限制条件，把董事长、行长、副行长都给我们定好了，我们拿钱，却要你们决定，大家就有意见了。后来注资的时候，很多人(泰山会成员)就不认购了，科瑞、联想、科海都属于这种情况。” 柳传志对本刊记者的解释中没有特别提到这层原因，他只是讲：“当时是有条件入股民生银行的，最后出于专业化的考虑放弃。” 京海则因为盖广源大厦遭遇资金链危机，史玉柱也因盖巨人大厦陷入困境，也都放弃入股。在接受本刊专访时，史坦言，当年他曾积极参与创办工作，但在最后需要出资入股时，巨人大厦危机爆发了。不过，2002年，史玉柱从冯仑手中受让了民生银行股权，恍如隔世般，成为民生银行的股东和董事。 据陈庆振讲，几年以后，民生银行向先期投入筹办资金25万、但后来又没有入股的企业退回了这笔筹办费。 及至民生银行成立，首任董事长毫无悬念地落在了经叔平的头上。在这位船长的带领下，民生银行这艘小船启航了。船上船下的人其实各怀心事。 没有拿到船票的人不无遗憾。而拿到船票的人，在以后的13年中，也绝非都能一路笑到最后。 高层博弈 “国有企业是有约束，无动力。民营企业是有动力，无约束。”民生银行首任董事冯仑评价道。不过，与崛起于市场底层的中国大多数“草根民企”不同，民生银行是在行政力量的许可、参与下，由尚带有一定官方色彩的社团主导创办的，因此一开始就混杂着民营与国有两种体制基因。混杂的体制下，各种碰撞、冲突多有发生。 除了那些有先机、却自动放弃入股的企业家之外，更多的人对入股一家民营银行趋之若鹜。最终，民生银行的创始股东总数多达59个，董事数量也多达19人(其中持股董事12人)，还有8人(其中持股监事7人)成为监事。要说股权分散对于商业银行来说，应该是一件好事：可以防止大股东利用手中的投票权获取不当的关联贷款，甚至把银行当成“提款机”。但民生银行的股权过于分散，且素质良莠不齐，难免会影响决策效率。作为“船长”的经叔平并无一分钱投资，如何压得住阵脚? 在民生银行筹备阶段，全国工商联要求所有投资民生银行的股东签订协议，将自己在每年股东大会上表决权的30%委托给工商联(这一特殊政策在民生银行上市前夕被废止)，由经叔平代表行使。这一精心安排的治理结构，被董文标精辟地归纳为：民有、国营、党管。而如今，董正是身兼董事长和党委书记。 这是民生银行自创立时即有的基因，恰是这种基因，导致了此后数年民生银行在管理层与上级机构之间，股东之间，董事会与管理层之间以及管理层内部出现了错综复杂的利益和权力博弈。经叔平始终力图在这些盘根错节的较量中保持平衡、同时也维护他自己一票否决的绝对权威。 董事长无可争议，可在众多股东中挑选出一个副董事长，就难了。中央统战部推荐的人选是刘永好。刘所在的希望集团当时只是第十三大股东，比他投钱多的股东有的是。股东们七言八语，不服气。后来统战部的领导对董事们说了句，没什么好争的，这就是“中国特色”。刘1993年成为民营企业家中第一个全国政协委员，并于同年当选全国工商联副主席，政治上靠得住，企业办得也不错。刘永好于是如愿当选首届副董事长。 蔡鲁伦对刘永好的评价就两个字：本分。 还不说刘永好，就连经叔平这个董事长也不好当。民生银行内部早期最为集中突出的矛盾，就表现在董事长与行长失和上。四年换了3任行长。“都是在董事长主导下换的。”一位不愿具名的老股东说，“要说董事长和行长之间在企业发展的具体问题上有不同意见，很正常，但这都不是原则性的。关键问题是，谁说了算。” 从1996年成立到2000年上市，民生银行的行长先后有三人。首任行长童赠银，系从中国人民银行副行长位置上调任，只做了一年多;第二任行长蔡鲁伦从中国人民银行湖南省分行行长位置调任，自1997年7月28日至2000年4月29日，任期2年零9个月。两人均未满三年一届的任期。只有第三任行长董文标一任6年，并于2006年升任董事长至今。 再看民生银行首届经营班底，除行长童赠银外，副行长最初的排名次序是：魏盛宏(来自中国人民银行)、董文标(来自海通证券)、谢秋涵(来自全国工商联)、周少华(来自国家体改委)。不过，几个月后，魏盛宏就与董文标悄然颠倒了次序。一位知情人士语焉不详地表示，“可能是魏在一次采访中犯了错误。” “童老性格温和、人品很好，建立了基本的管理制度和各种规章制度，让民生银行运作起来、扩展业务。”谢秋涵回忆说。 冯仑也认为，“童行长以其特殊的金融背景，在民生银行创办初期，发挥了最重要的作用，组织资源，拉存款，放贷款。一穷二白的情况下，帮助民生银行初步发展起来。” 有知情人士表示，在经营问题上，童与经老有分歧，“不过，大家都是在摸索，很难说孰是孰非。” 曾有公开报道指，童赠银的离任是因为他在设立北京民生物业、民生保险箱和上海民生钱币等公司时没有及时通报给董事会，以及未将民生银行筹备期间股东投资股本所产生的2675万元的利息收入退还股东。但这些问题似乎对童还构不成什么大的威胁。 事实上，股东、董事们与管理层在民生银行创立之初的一年，基本上相安无事。“董事对银行的发展也不怎么关心，关心也没什么渠道。也不开什么会，就发个简报什么的。”一位民生银行原管理层表示。 等到了1997年4月份召开的一次董事会，矛盾突然爆发。董事们发现，民生银行1996年年报披露的盈利才一点点(税后净利润782万元)。“股东们很聪明，实际上我们盈利不少。当时我印象民生银行买了一笔10年的国债，一买一卖挣得很多。可是当时做账的时候不知道行领导出于什么思想，没有全做进去。”上述人士回忆。 股东不满是否导致童赠银离职的主要原因?“不完全是吧。”该人士欲言又止：“我实在不好说，你们慢慢就会知道的。因为当朝不修史，所有当事人都还在民生银行。” 本刊记者在多方采访中得知，童真正的离职原因是遭到民生银行某内部人士的匿名举报，说他做主民生银行1996年少缴了500万元税，有违法行为。该人士还给每个董事、监事分发了相关的材料。“漏税”一事还被捅到国务院有关领导那里。 国务院有关领导批示，同意童赠银辞职，同时给民生银行又推荐了第二任行长人选蔡鲁伦;而对于那位举报人的批示是“哪来哪去”。事后，童改任民生银行副董事长。据记者接触过的股东回忆，处理意见还在董事会、监事会做了公开通报。 有人私下评价说，“民生银行是民不聊生银行”。经叔平当时是“骑虎难下”。 “500万也不是童行长自己贪了，他也是想为民生银行多留点发展的资金。”当时的一位管理层不平。 蔡鲁伦也反复对记者说，“我总觉得童赠银同志是无辜的，他也有失误。但最主要的是没有能够把管理层给驾驭住。” 1997年7月28日，59岁的蔡鲁伦怀着谨慎的心情踏入民生银行大门。上任前，他还特地在6月30日悄悄进京拜访过老领导童赠银，想了解他即将走进的这家银行“水到底有多深”。
“到了民生银行，第一次开董事会我就尝到厉害了，他们(董事)对你提出的东西，基本上不说个好，每个人都要挑刺。但是在背后讲，这老头还可以。”蔡回忆说，“我是从国家行政机关出来的，从没见过这种架势。但我心里清楚，一定要树立董事会观念，树立股东观念，这一点，我是有个痛苦的过程的。” 与股东之间的分歧毕竟止于业务层面，哪说哪了。让蔡头痛的还是班子问题。 “说老实话，经营班子一开始就没组建好。”蔡记得。 “班子应该是一个有机的搭配，必须要有行家、政治家、企业家、银行家。一开始，整个管理层就没有形成以行长为首的核心。”直白、硬朗的蔡显然与他温和的前任截然不同。
