重生之富二代 重二代(一)



  欢迎进入“重二代”。

  时下,郭广昌、刘永行、王林祥、张志祥……依旧是媒体追逐的对象,依然是明星企业家。他们充满洞见的超前决策,由轻到重的转型升级,是中国改革开放以来第一轮“民企重型化”的代表(详见《中国企业家》2004年第2期封面文章《民企重型化》)。

  如今,时过境迁。

  钢铁圈中,复星的郭广昌转向,构建他的媒体帝国,由重到轻。建龙的张志祥则由于重组国企意外受挫而不得不放慢打造“钢铁帝国”的脚步。钢铁首富杜双华几经徘徊,终与山东钢铁签订城下之盟。最不幸的是戴国芳,其苦心经营的铁本大梦,无奈被破产清算的一纸公告粉碎。除了“老枪”沈文荣还能持续地搞钢铁,投资硅铁的王林祥、进军铝业的刘永行都别有他图(参见2009年第17期《刘永行:重型化过江》)。

  忘记上面那些重型化的先驱吧,民企“重二代”已经登场。

  与“重一代”当年(2002年前后)瞄准钢铁、电解铝、硅铁等大宗工业品领域不同,如今显山露水的“重二代”多集结在装备制造领域,包括新能源设备研制,如造船业、海洋工程、超(特)高压行业、煤清洁技术等。2005年前后,民营资本开始在这些远离传统“中国制造”印象的价值链高端领域尝试大手笔投资,成为助推中国经济增长的又一波力量。

  玫瑰石顾问公司董事谢国忠认为,前一波民营企业进入的钢铁等大宗工业品行业,不是技术驱动型,而是更多集中在资金密集型行业。“四五年前,劳动力开始向具有更高附加值的产业转移。中国的重工业开始进入黄金时代。从铁矿石到钢板、再到整船,创造的价值越来越多。”

  造船业无疑是“重二代”最长袖善舞的领域,太平洋重工、熔盛重工、扬帆集团……是他们的代表——这份名单还可以拉得更长。

  中国船舶综合工业技术经济研究院专家宋晓军认同“重二代”的概念,“中国造船业出现的民营力量,应该是产业升级、经济增长模式转变的代表。”2009年工业化蓝皮书中写道,中国行业现代化水平最高的是造船业。

  小打小闹的温州,也生产“重二代”。比如,温州柳市低压电器三雄之一的人民电器,与正泰、德力西进行长久价格战后,提早进军超高压、特高压装备领域。

  而在时下火爆的新能源领域,除了趋之若鹜的新能源生产商外,也聚集了不少相关设备供应商,如科达机电,从属于轻工的陶瓷机械转身研制煤气化设备,以突破“隐形冠军”的天花板。

  “重一代”中也有顺势升级为“重二代”的,典型如张志祥,在“大炼钢铁”之后,2006年,通过收购扬帆集团进军造船业;2007年、2008年又通过收购佳木斯电机、四川川锅锅炉打造起装备制造板块。

  工程机械领域的一位行业专家说道,一代重工业主要是组装,核心的组件在国外,因此对价格的可控性差。“过往是我们给别人打工的年代,”他说道,“重二代的国产化率高,在一些高端机械设备中,国产化率甚至可以达到百分之百,现在到了别人给我们打工的年代了。”

  与较早诞生的“重一代”倚借中国工业化腾飞的需求拉动不同,“重二代”之所以迅速接过接力棒,主要原因是全球产业格局在重工业领域的转移。德国、日本、韩国,重工业工人的工资是中国的7倍到20倍。“附加值越高的行业,与中国的产业工人工资差距越大。”谢国忠说。

  历史总是惊人相似。“重一代”们,在2004年的宏观调控铁幕冲击下,无不伤痕累累,九死一生。2009年,“重二代”们,似乎又撞上一个坏年头。8月26日,国务院常务会议再次发出部分行业重复建设、产能过剩的警告,将对钢铁、水泥等传统产业,以及风电、多晶硅等新兴产业,进行严格准入,推进结构调整。

  “重年轮”的圈数(从投资到产出盈利)至少是5年,现在能活下来的“重一代”,本身就意味着胜利。

  而“重二代”在显山露水之前,也往往有提前三四年的布局,他们又是靠怎样的商业逻辑生存发展乃至壮大呢?他们未来的命运又将如何?

      文 | 本刊记者 杨婧

  

     船:重二代的“盒子”

  

  在过去五年时间里,中国造船企业从不到100家,疯狂生长到2300家。

  “重二代”们在造船业做着一个个“新盒子”:拥有令人印象深刻的大规模全新装备,以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术

  两个“门外汉”的选择

  有人像家雀,不愿挪窝;有人像候鸟,永远在路上。和“重一代”一样,“重二代”很多也是从别处飞来的鸟。

  十多年前,现在的太平洋造船董事长梁小雷有一家做圣诞节日灯的工厂,直接客户是家乐福等一些国外大型超市。有一天,他发现,一个普通设计员被同乡花10倍的价钱挖走。梁认为,轻工的门槛太低,行业很容易进入无序竞争和价格战。

  梁小雷决定转型,方向却不明朗。2001年到2002年,傻瓜都会玩房地产的时候,他也做起房地产买卖。同时,他在宁波地区经营一家超市,零售网络达到100多家时,梁决定放弃。

  梁小雷想:我是谁?什么是我的核心竞争力?他把自己的核心竞争力归纳到四个坐标中。第一是创新能力;第二是速度,尤其是加速度;第三是个性化;第四是国际化。

  他想做矿山的大挖掘机。后来,他发现这个“陌生的大家伙”主要市场还是在国内。“如果在国际市场,可以利用信用证这样的国际贸易支付方式。这样,许多创新的想法不会因为资金卡住,可以做无限大的生意。”梁小雷知道自己想去哪了:一个能够把自己四个优势最大化发挥的行业。其特点是:资金和市场两头在外。

  2003年,他圈定了造船业。

  20世纪末开始,欧美造船业成本压力巨大,劳动力价格高出新兴国家二倍,土地、岸线资源紧张。梁小雷们认定,世界船舶工业已经实现了从欧美到日本、到韩国的产业转移,下一站必将转向中国。

  这还是一个模糊的感性判断。梁去了挪威、荷兰、法国、新加坡、美国、日本、韩国、包括中国,上百家的船厂。从船坞到基础设计,从管理到制造流程,他天天在揣测,这些工厂内部正在发生什么,它的昨天意味着什么,明天如何到来。

  这次调查,梁小雷花了3个月的时间。对比分析,他画出了中国造船业存在的38个瓶颈,包括战略、市场、技术、供应链、生产管理,等等。

  另一个门外汉,上海地产商人张志熔则相信,大部分发达国家和地区基本上是沿着农业——轻工业——重工业——高新技术业——服务业这么一个升级链条走过来的。2005年左右,张志熔手中有几十亿现金,想投资钢铁。偶然的机会,他遇到上海外高桥的陈强,两人一见如故,决定联手造船。

  张志熔的决策远没有梁小雷那么复杂和细致。他相信陈强。

  陈强大学毕业后就进入中国江南造船厂工作。1994年,33岁的陈强成为船厂最年轻的高管。36岁时,陈被委以重任,建造当时中国最大的船厂上海外高桥。他手底下只有3个人,却拍着胸脯说,用4年时间出船。这是不可能完成的任务。因为按当时国内的经验,一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年。

  然而,仅仅3年半后,陈强把船造出来了,创造了当时从开工建厂到首制船交付的世界纪录,并使外高桥船厂由起初的3人小组迅速扩展成一个拥有约7000人的特大型船厂。

  离开国有体制后,再造一个上海外高桥,成为陈强的新梦想。

  梁小雷、张志熔,两个“门外汉”与造船业结缘。

  打开封闭的铁盒

  对擅长“短平快”的民营资本来说,造船业是个复杂的“铁盒子”,外行人进入不易。而贸易、地产、轻工背景的梁小雷和张志熔的商业履历没有一项与重工业有关,更与船舶制造业相去甚远。

  机会在于国企改制。

  1997年亚洲金融危机后,许多地方国有造船厂元气荡然无存。一些企业甚至要靠从房地产商那里拿业务生存,将铁板焊接成铁箱子,做度假村里的浮桥。

  “浙江造船厂当时属宁波市机械局管辖。机械局很多行业都是赚钱的,像电器产品,只有我们船厂不赚钱。而且一亏就是几百万、上千万元。你一亏本的话,拖了整个机械系统的后腿。所以,上级对我们的要求,不亏本,把工人工资发出来就好了。”原浙江造船厂一位高管回忆。只能改制。

  梁对这个船厂志在必得。他和他的伙伴先成立了太平洋造船。

  做轻工时,梁小雷认识Jacques de Chateauvieux,法国波邦集团的董事长兼首席执行长。“他是我当时认识的唯一一个懂船的人。”目前,波邦集团拥有船舶近300艘,在造船只近180艘。

  “Jacques,你有兴趣参与吗?”梁问道。“有啊。”Jacques不假思索地说,“但是,你要答应我两个50%条件。”

  “第一,你保证前一、二年你花掉50%的时间在这个行业。”

  梁答应。Jacques又说道:“第二,你至少要放50%的资本,然后你告诉我要放进来多少?”“我拿50%吧。剩下是你的。”梁又应。

  一拍即合。

  Jacques和梁都认为这是长期的买卖。造船业将大批量地往中国转移,这个过程短则30年、长则50年。接着,太平洋造船收购浙江造船厂。

  2003年,扬州世纪大酒店。梁与地方政府谈判,收购江扬船厂。梁预估这次谈判难度系数不大。事实却相反。对方质疑梁小雷:“你凭什么来买?”“你懂什么叫造船吗?”“你有什么资格跟我谈收购这个工厂?”

  “海归”梁小雷的雄辩,加“画大饼式”的形而上最终打动了当地政府。当地业界人士也有说,亏得在重要关头,一艘波邦的船航行在扬州古运河上,才取得了扬州市政府的信任。2004年初,梁花掉1.39亿元收购江扬船厂,改名大洋造船。

  之后,梁开始思考太平洋重工的战略与职能分工:

  浙江造船,“做细分市场的领导者”,主攻海洋工程船、沥青船、液化气船等占据两个“高端阵地”(高科技、高附加值)的海洋工程辅助系统。这类高端船舶的技术和市场,过去一直为日韩、欧美企业所垄断;大洋造船是“将简单产品做到极致”的战略定位,像造车一样造船。

  晚进入一年的张志熔选择了另外一条路径。2005年时,地方造船厂已不多。张志熔和陈强只有自建船厂,熔盛重工,由陈强任董事长兼CEO。张的角色基本上是一个“甩手大老板”。

  2005年10月28日,总投资49.6亿元的熔盛重工打下第一根桩。4个月后,熔盛重工签下首批国际订单,此时这家造船厂还没有一个像样的办公室。28个月后,熔盛重工首制船——7.55万吨“金色斯戈娜”命名典礼举行时,船厂厂区,一半还是荒滩芦苇荡,厂房还没有完全建好。

  “他像一个香蕉,皮肤是黄的,是黄种人,里面的肉是白的,是白种人的。”大洋造船总经理林波形象地比喻他的老板梁小雷,“东方文化、西方文化他都懂。所以他做事情,不像外国人那样刻板,也不像中国人那样随意。”

  2004年底,梁小雷问林波,像造汽车一样造散货船,简单极致,这些靠什么?梁接着说,“流程。你的工作:第一是建立流程,第二是管理流程。”

  “比如同一条船,在同样的速度、同样的载重吨,我可以用最短的时间,用钢量更少,同时我们的油耗最少,我们在不断地利用流程挑战日韩。”梁说。

  “做这个流程的对手是日本的大岛。它一个(船)坞里面,最高效率的时候能出32条船,大洋造船的定位是36条船。”彼时,大洋造船的水平是用一年的时间造了一条船,坞里面能有几条船根本不知道。

  梁小雷和陈强认为,中国造船业跟韩国人、日本人竞争,最大的优势是硬件。韩国人、日本人的船厂都是上世纪90年代以前投资的,中国比他们晚了近20年,只能在硬件上面跟他们对抗,包括厂房、设备、船坞。

  其次是人。如今,太平洋造船的高管不乏造船行业的“大人物”:上海外高桥造船有限公司第一任总经理、原江南造船集团公司副总经理陈开国,原江南造船集团公司副总经理楼吉威,原江南造船集团公司副总经理桑彤,原国营芜湖造船厂总经理宗吉安,原江南造船集团公司副总工程师杨世明。

  “浙江造船与大洋造船的定位,决定了它能吸引到造船业的顶极人才,有发挥的机会。而在国有企业,可能要等,有的即使等也不会有机会。”太平洋造船一位中层说道。关键是,他们可以拿到海洋工程辅助系统的订单,梁小雷们能让他们实现多少代造船人的梦想。

  在接下来5年时间里,造船企业从不到100家,疯狂生长到2300家。造船的“重二代”们做着一个个“新盒子”:拥有令人印象深刻的大规模全新装备,以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术。

  2008年8月,熔盛重工与巴西淡水河谷签订了12艘40万吨矿砂运输船。40万吨矿砂船是目前全球最大的干散货船型。今年7月,熔盛与阿曼航运公司在上海签订了建造4艘40万吨大型矿砂船合同。这一单超过了今年前5个月中国造船交易量的总和,也是去年金融危机以来全球最大一笔造船订单。

  下一顿午餐

  一直以来,梁小雷在筹备一所高级海洋工程学校。他认为,未来事业发展的短板可能是人才储备。“从其它学校出来的人,就拿1000、2000块(人民币)的工资。从我们现在办的技工学校里出来的话,一个月可以多拿好几倍。”梁说。

  开办学校可以支撑梁小雷更大的野心——挑战海洋,进军海洋工程。

  对于太平洋造船,梁小雷规划了一个战略错位模型。理论上,散装船和集装箱船的拐点是在2011年左右;而海洋工程到2015、2016年的时候会有一个拐点。“在战略规划上,我们要把拐点进行交错,否则你两个拐点重叠的话,到时候日子会很难过。”他说。

  

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