爱华网文 | 本刊记者 孙欣 当张福平起身从沙发里站起来时，我们这才发现他魁梧身材与慢条斯理、轻言细语之间是这么不协调。从这位三元集团董事长的属下那里得知，这就是三元人的典型性格。 在过去的一年时间里，因为三聚氰胺事件，中国乳业突然从高速轨道中脱轨，乳业内外人人自危，行业陷入空前绝后的信任危机。三元却是一个不折不扣的另类。它几乎是独善其身。三元股份(600429.SH)发布的2008年年报显示，尽管三聚氰胺事件对乳品行业造成严重冲击，但三元股份此间销量不但没有减少，反而有较大幅度增长，乳业收入为13.94亿元，环比增长了29.71%。有人甚至戏言，三聚氰胺事件可以看作是三元最好的广告。 然而，这个并购三鹿乳业的主角却如此低调、隐忍，甚至这个“具备最佳并购条件”的并购者(外界认为，并购方案是为三元量身定做的)一度让其他的绯闻对象抢尽了风头。 当然众所周知，三元最终如政府所愿成为了三鹿的拯救者。2009年3月4日，三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产，主要包括：三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产;三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。4月9日，三元集团再次得手，这一次是三鹿(山东)乳业有限公司95%的股权。 张福平还增加了一个更为显赫的头衔：北京首都农业集团有限公司董事长。5月15日，三元集团与北京华都集团有限责任公司、北京市大发畜产公司重组，成立北京首都农业集团有限公司。 显然，因为这一连珠炮式的举动让业界迅速提升了对三元的期望：这是一个三元打翻身仗的好时机，三元理所当然地进入一个高速的扩张期，它更有理由成为中国乳业，乃至中国食品加工业的楷模。 但是，请不要浮想联翩。这并不是故事的全部。 “我们从来没有说要做全国第一，(我们)要做全国最好的乳品制造商，一直是这样一个目标。”张福平对《中国企业家》说，“食品行业本身就不是一个依靠速度取胜的行业，速度那是资本干的事。” 这样的谨慎并不难理解。尽管三元在中国乳业2008年的行业灾难中独善其身，但接手三鹿核心资产后的三元集团仍要面对有效整合的难题，以及一家地方国企长期特有的顽疾。 这些年来，三元一直都在扮演一个“被动者”的角色。由一个北京市场的乳业垄断者(市场份额最高时曾有90%)，被动接受来自国内外乳业众多品牌的竞争，在被动地防御了几年之后，其北京市场份额一度降到30%;三聚氰胺事件之后，三元被动兼并重组三鹿乳业;现在，三元正在面临由一个区域品牌向全国品牌、由都市乳业向乳业全链条竞争的转型，而这个战略转型也透露着某种被动的意味。 三元需要培育新的能力。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中，最难做的是奶源基地建设，这一点我们做得很好。我们拥有了优中之优的奶源和先进的技术。而相对于最容易做好、也最能获利的市场，我们做得却并不好，现在的关键是如何把市场做起来。”张福平告诉《中国企业家》。 纠结的并购 在坊间传出三元将并购三鹿消息后的一个月内，张福平以及三元高管团队被来自政府、行业、媒体、消费者的猜测包围着：三元动因何在? “我们每天都开会。有一次在香山会馆，正好看到(有关并购三鹿的)报道，看完我们又议论，大家意见一直不统一。”会后，张福平又陆续向北京市国资委、北控集团(三元集团的控股股东)、农业部、奶业协会、北京市农委等各级领导一一请教。直到2008年10月初，他决定派30多人的团队深入三鹿做尽职调查，才算表示了初步的收购意向。 张福平为何犹豫不决?他对收购的利弊分析恰恰反映出了三元在市场竞争中的真实状态。 收购三鹿将有助于三元从区域性向全国性品牌转型，三鹿的奶粉业务也将促使三元完善自己的产品链。而且，三元在实地调研后发现，三鹿的实际年销售额约为40亿元，而远非三鹿以前宣传的100亿元，这多少缓解了张福平心中的压力。 然而，这也意味着巨大的风险。“外界都认为我们是蛇吞象，这给我们很大的压力。”三元品牌并不强势，万一三鹿的坏名声波及到三元怎么办?三鹿的奶源影响到河北三元的品质怎么办?三元和三鹿的文化该如何融合?全国市场战略的缺失和市场开拓能力都逊人一等的三元，在拥有了三鹿的产能和渠道后，能否有效利用?而最现实的问题是，人才短缺的三元，又该派谁去打这场硬仗? 这些问题缠绕在张福平的头脑中。就在张犹疑之际，政府的态度成为推动他决策的关键因素。河北省与北京市在很多领域互助合作，例如承德、张家口等地的经济合作、首钢搬迁等，这次河北省重点企业出事，北京也有意施以援手。 在大部分三元人看来，与其说三元选择了三鹿，不如说，那些急于挽救三鹿的人更加中意三元。 在这样的环境下，如何竞标、如何谈判，都不再是关键。张福平最大的挑战是找到一位合适的人选来拯救三鹿于水火之中。 他想起了一个人，北京三元食品有限公司前总经理高青山。高曾与伊利前董事长郑俊怀并称“乳业双龙”，2002年离开了三元，出任北京九合食品有限公司总经理。去找高青山之前，张福平早就准备好了台词。“你当初不是答应，三元需要你的时候再回来吗?” 在张看来，感情牌是他的必杀技。高青山不仅具备专业能力、管理能力和驾驭全局的能力，而且高对三元颇有感情，是最合适的人选。 几番邀请之后，高青山盛情难却，决定出山。经过商议，他只带四个人前往河北，整合工作将充分依靠三鹿原有团队和员工。2008年10月，三元开始租赁三鹿的厂房恢复部分生产。一场貌似为三元量身打造的竞拍拉开帷幕。 2009年3月6日，三元并购三鹿的签字仪式声势浩大，被无数鲜花、掌声和闪光灯包裹下的张福平内心的压力胜过快意：三元的新战略规划尚未成型，这场引人注目的收购，改写了三元的历史，彻底将它推上了全国扩张、全产品链运营的轨道。在拥有了更多产能、渠道和品牌影响力之后，三元能一路狂奔吗? 竞争策略：走出“纠结” 2009年上半年，在渠道延伸、常温奶战略和新品研发上，三元都在变换着姿态。 渠道扩宽是三聚氰胺事件带给三元的最迅速的变化。早在2008年10月三元“明日之星”客户会上，北京三元食品有限公司销售总监、常温奶事业部总经理马国武就被一种突然的亢奋所震惊。会议之前，近105名新经销商主动找到三元，会议当天订货2037万元，实际拉走的货比订货的数量还大。 据马透露，目前三元的经销商数量已经超过3倍的增长，从原先的100多名骤增至400多名，其中一部分便是原三鹿经销商。一位原三鹿经销商曾动情地对马说，“如今做代理都觉得提心吊胆，还是觉得代理三元更踏实。” 三元的销售团队也突然间充盈起来，新员工不乏来自蒙牛、汇源、三鹿及其他快消品企业的销售人才。敏感的消费者在终端也能感受到变化，北京超市里的促销员从原先的150人增至423人。 三元的品牌影响力也同样有了明显的提升。眼下，在北京超市乳品货架上，销售最快的多半是三元产品。“以前我们连堆头都没资格摆，现在只要我们想摆，没有超市不让的。”前后的反差之大让马国武感慨。 有了渠道和品牌基础，三元开始向更广阔的全国市场进军。三元集团竞购的山东三鹿公司，这对于其拓展全国市场、尤其是开拓华东市场，是一个最重要的支撑点。三元还在开拓华东市场做了新的尝试。“我们在华东建了一个三元的销售公司。从外面招聘了一个管理团队，股权关系上我们占51%，他们占49%。这也是我们在机制创新上的一种尝试。”张福平告诉记者。 据马国武介绍，北京三元如今的产品已经覆盖了全国16个半省市自治区，河北三元也达到了13个以上的省市自治区，三元集团开始具有全国性企业的雏形。 同时，三元的常温奶战略也成了弦上之箭，不得不发。 光明乳业总裁郭本恒曾向记者表示，常温奶的营养价值不如巴氏消毒奶，但在中国冷链系统不成熟的情况下，运输方便的常温奶又存在巨大的市场需求。大部分城市乳企都在这种矛盾中彷徨、犹豫，以至于前些年在销售规模上与第一阵营的乳品企业越来越远。 但与光明发展常温奶的战略不同，在马国武的记忆中，张福平都从未郑重发布过“发展常温奶”的指令，也没有为常温奶问题专门开过会。 但是，“要想做全国，只能主要靠常温啊，低温没有那么长的腿呀!”马国武认为，是市场需求将三元逼上了这一步。同时，从当年郭本恒力排众议出台“突破新鲜、发展常温”战略的艰辛坎坷便可想而知，倘若没有张福平的默认和支持，三元也无法踏出这一步。
虽然三元的常温奶战略不算清晰，但三元运气不错。2009年春天，由于竞争对手在三聚氰胺之后再次陷于负面新闻而销量大跌，无疑让出了部分高端乳品市场空间。接下来，三元“极致”的广告频繁地出现在各种媒体。2009年6月下旬，三元针对中国“乳糖不耐”人群所研发的高端牛奶“品致”又全新上市。 在这两种高端常温奶的补充下，三元常温奶事业部2009年前7个月的销售额约7亿元(是否包含河北三元不明确)，增速超过100%，其中北京区域超过了150%。如今，三元基本奠定了常温奶与低温奶5:1的销售比例。 三元的新品研发也顺势成为改革的先锋军。近一年来，仅三元低温奶事业部的新品销售额贡献率就已超过了20%。“现在三元成立了产品管理委员会，大力度推新品，并要求新品的销售额贡献率必须达到15%。”三元食品技术中心总经理陈历俊告诉记者。 “以前三元有个误区，认为别人做了的我们就不屑于再做了。”陈历俊说，而这一次，三鹿红枣酸奶腾出的市场空间，让三元不得不摒弃这一保守的观念。三元的红枣系列酸牛奶的及时上架，有效提升了三元的新品销售额贡献率。但陈历俊不满足于老品改造和对热销产品的模仿跟进，他希望继续推出像“极致”那样拥有技术专利的创新型产品。他透露，根据中国五行理论研发的“五色”牛奶和特色宫廷奶酪制品都将是接下来的明星产品。 看上去，只要三元稍加把握这些市场机会，便有机会大展宏图。但这似乎过于乐观了，在纷至沓来的市场机会面前，三元近60年的基因能否得到刷新还是个问题。 深层纠结：发展还是稳定? 或许，人们不必担心三元会沾沾自喜、野心膨胀、进而成为追求速度的牺牲品，因为它很可能根本跑不快。 “三元就是牛性子，慢，绝不会跨越式发展。”虽然三元集团2009年上半年增速超过50%，但几位三元集团高管却纷纷做出保守预测。他们认为，企业性格、体制、企业文化，决定了三元会“稳定压倒一切”。 张福平董事长的气质和谈吐似乎都印证了这些观点。张话不算多，更不会在说话时手舞足蹈、激情洋溢。 “今年三元集团的总收入大概30多亿元，我们争取3年内做到50亿以上。”张福平并不希望“火箭速度”，更不奢望做中国乳业的霸主。 在他看来，在中国乳业阵营中，三元的个性和地位都比较特别。作为一个以保障首都牛奶供应为第一要务的国企，三元有着政治和经济的双重任务。企业要发展，但发展的前提必须是品质和供给的稳定。这次首农集团的成立，无疑更加强化了三元、华都、大发三家的“政治任务”。 在这样的前提下，与其说三元不能太快，不如说它根本不敢太快。试想，一旦三元产品的品质出了丝毫问题，等待这个企业和管理团队的将会是怎样的命运。更重要的是，在三元看来，乳业的发展受到土地、奶牛两大资源的牵制，根本就是个很难“快跑”的行业。 “奶牛每年的自然增长率也就8%-10%。20年前，三元就3万多头牛，现在还是3万多头牛，奶牛数量不会发展太快。”在三元工作了20多年的北京三元绿荷奶牛养殖中心总畜牧师乔绿认为，一些中国乳品企业为了追求速度，常常步入这样的误区：花钱大量买牛，但由于自身硬件条件和管理跟不上，牛的品质逐渐下降，最终大量被淘汰。乔绿表示，“求稳不求快”更应是整个食品行业的特性，这样才能避免食品安全危机的发生。 但是“(对质量的)坚持也是有代价的，这个代价很深刻，有点触目惊心、惨不忍睹。”陈历俊说。 这种怨言并不是没有缘由的。陈历俊举例说，即便在最困难的时期，三元还是坚持收好奶，并按品质给予奶农合理的收购价格。这却导致三元在产品售价上缺乏竞争力，被那些一边大打“价格战”、相对忽视原奶品质的对手钻了空子。由此，三元近十年来即便在大本营北京市场上亦是节节败退。 商业竞争的残酷性并不令三元人乐观。“你相信吗，三聚氰胺只是一段插曲，中国乳业很快还会陷入恶性竞争。”在这位三元高管看来，市场竞争中的压力已经重新显现，这将依旧是一个令三元备感困惑和苦恼的矛盾。 此次整合三鹿，也是一次典型的“稳定压倒一切”的体现。为了稳定，几乎所有员工重新得到安置。对奶源的改造，也是在三鹿原有养殖小区的基础上加以改进。河北三元总经理高青山几乎每周都要往返于石家庄和北京，在稳定和发展中寻找平衡让他疲惫不堪。 国企体制也使三元在决策上常有所顾忌。“有些民营企业为了推新品可以准备好赔一年的钱，我们一般不敢啊，不敢拿国家资产开玩笑。”陈历俊叹了叹气。在他看来，三元的新品推广缺乏的不是研发能力，而是长期投入的魄力和执行力。 相关历史教训并不罕见。当年，三元是第一个做“早餐奶”的乳品企业，但由于推广不力，反倒在2004年被蒙牛早餐奶后来居上，抢走了大部分市场。极致与特仑苏的较量亦是如此。2003年三元便研发出了高端产品“极致”，但因害怕价格贵没人买，迟迟不敢上市销售。但不久，蒙牛的特仑苏却在大规模推广下获得成功。 同时，传统的国企体制还带来了激励制度不足的问题。与竞争对手相比，三元的薪酬水平相对偏低，很不利于三元引入并留住优秀人才。其直接影响是，市场营销等短板绝非短期能够弥补，在外埠市场开拓上缺乏经验的三元必然难以保持眼下的高速度。 此外，三元的执行力也一直是严重的软肋。“说到底，三元还是土地文化、农垦文化，”张福平说，“在许多合作伙伴眼中，三元是踏实、平和、好说话的，但从另一方面看，也有些缺乏狼性。” 从蒙牛跳槽到三元的马国武对此深有感触。“在蒙牛，我只需要告诉员工7天后我想看到什么，7天后他们会自然做完相关工作。可在三元，如果我不催，7天后他们可能还没开工。” 为了突破瓶颈，如今张福平正积极从内外两方面做工作。一方面，他正在加紧制定首农集团的新发展战略。并为此聘请来自中国农业大学、中国农业科学院、北京农业研究所、国资委的专家学者20余人，组成了战略咨询小组，新战略预计将于2009年10月出台。另一方面，三元正主动寻找战略投资者，融资并试图解决高管持股问题，同时提高经营能力，尤其着重提高集团公司对旗下子公司的管控能力。 “我相信许多矛盾都能逐步解决。”张福平说。
