爱华网65岁的柳传志又一次让联想超越，同时超越他自己。 9月8日，联想控股宣布引入民营股东中国泛海控股集团(以下简称中国泛海)，并全面阐释联想控股直投新战略。引人注目的是，联想集团、联想投资、弘毅投资、融科置地、神州数码等5家“联想系”成员企业相关负责人也齐齐登台亮相，标志着以联想控股为旗舰再造“新联想”的战略正式启航。此次再造，联想控股聚焦的目标不再只是IT领域，而是要广泛捕捉中国经济成长的下一波浪潮，金融、科技、能源环保、新材料以及与内需相关等几大行业。 从再造的方式看，也不是像当年联想从母体分出杨元庆(联想集团掌门人)和郭为(神州数码掌门人)两大领军人物，而是联想控股用自有资金，采用投资控股的方式，“收编”外部企业和人才，以培养更多的联想集团——联想控股将之称为“长期持有的核心资产”。核心资产之外，联想控股已经做了一部分财务投资，目前已投了10家。 事实上，做核心资产投资是柳传志谋划已久的战略，我们也可以将此理解为联想控股的“深度多元化”。“仅仅做联想、神州数码这些IT业务，风险还是比较大，既然我们有资金，有融资能力，是不是可以再开展其它一些业务?”此前，柳传志接受《中国企业家》杂志采访时曾如此阐述多元化的动机。 引入中国泛海之后，柳传志取代曾茂朝，成为联想控股董事长，完成了从实业家到投资家的华丽转身。但柳传志否认自己是机会主义者。“我经常是宁可放过各种机会，比如说民生银行，我有机会成为第一个投资人，研究了以后，为了做电脑，就不投了。”柳传志说。 此一时，彼一时。 2000年，联想分拆，由此新成立的联想控股有了联想集团和神州数码两大做实业的核心资产。2001年，联想控股试水股权投资，成立了联想投资。2003年，联想控股又设立弘毅投资，探索中国式并购和成长行业的投资之路。如今，联想投资和弘毅均成为中国VC和PE界的佼佼者。这两家做投资的“联想系”核心资产，大大加深了联想控股对非IT行业的理解。 对于联想控股此番战略调整，看好者很多。合众集团中国首席代表蔡凌艺表示：“联想控股做战略投资是一件好事，它有品牌优势。看人和招兵买马又恰恰是柳传志所擅长的。”合众是联想控股旗下弘毅的LP之一。 不过，对于柳传志及其团队想打造的多元化投资新模式，业界也存在一些疑问。总结起来，大致有三点： 第一，为何要引入泛海控股? 通过挂牌竞标方式，中国泛海以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称国科控股)受让联想控股29%的股份，成为其第三大股东。从国科控股的角度来说，这是其实施中科院下属企业股权社会化的题中之义。 问题是，为什么单单是中国泛海成了唯一符合条件的受让者? 联想方面的解释是，中国泛海是有20多年历史的大型民营企业，拥有能源、地产、金融等多个领域的投资经验，联想控股也看好金融、清洁能源行业的投资机会，自身也拥有地产公司，还计划将系列子公司上市，并完成联想控股自身的上市。可以想见，联想控股在执行新战略时，肯定希望从“老师”中国泛海那学到一些东西。引入泛海，可以更好地帮助联想控股实现核心资产多元化的战略。 从个人角度看，中国泛海董事长卢志强与柳传志同为全国工商联副主席，比较受政府认可。两人自“泰山产业研究会”成立起，相熟、相知十多年。2005年，泛海资金链发生危机，亦是柳传志出手相助。在柳传志眼里，卢志强是一个非常诚信的人。 在柳、卢两人多年友谊的基础上，卢志强接受了中国泛海在“5年内将不改变联想已经确定的发展战略和各项业务规划，不改变为执行发展战略和业务而确定的财务安排;5年内不提出对经营管理层进行改组;5年内不转让其持有的股权”的限制性条件。这保证了引入新股东后的联想控股能够按照柳传志及其团队制定的既定战略继续前行。这或许是柳传志对新股东最为满意的地方。 不过，卢志强和中国泛海低调行事的作风与已经公众化的柳传志和联想形成了巨大反差。其市场面目比较模糊，甚至备受争议，尤其是泛海在民生银行的巨额关联贷款上议论很多。联想控股和柳传志一直备受商界和公众尊敬，与中国泛海合作后，将如何避免新股东公众形象模糊可能带来的不利影响?显然，这仅凭卢、柳两人的相知和友谊是不够的。 第二，如何驾驭多元化投资模式? “撒一层土，夯实了，再撒一层”是柳传志经常挂在嘴边的联想经验。这种文化植根于联想长期以来在IT领域的专注与深耕。而搞多元化投资，重要的是把握机会。
当然，为了今天的核心资产多元化战略，柳传志已做了8年的准备。 在研究了李嘉诚和巴菲特的核心资产投资模式后，联想控股提出了自己的舰队作战模式。在柳看来，这个模式能避免联想早年因组织架构不健全所导致的相关多元化失利。 对于舰队模式，柳打了个比方：“赵令欢(主管弘毅)、朱立南(主管联想投资)他们都是一个独立的战舰，我们(联想控股)起到的是协调作用，连制定战略都不敢说，只是一起制定战略方向而已，做完了他们自己当家作主，有成就感，有使命感，充分发挥他们的聪明才智。” 不过，这种舰队模式能否成功复制到核心资产的投资，犹待观察。 首先一个挑战是，长期持有核心资产，毕竟跟做财务投资不同，联想控股能吃透新产业情况、并做到精准的投资吗?而新组建的联想控股直投领军人物是前麦肯锡的吴亦兵，缺少投资实战经验。 “我们还要付学费，还要好好学习，才能投得出来非常漂亮的企业。而且投进去以后，还要好好帮人家。”柳传志认为。 第二个挑战是，作为IT文化色彩鲜明的一家企业，联想控股能在新领域找到自己认可的“领袖”人选吗?联想控股的目标投资行业，有伟大抱负又做得不错的企业家，他们能足够认可联想的文化吗?能被联想控股的魅力所感召，甘愿做联想控股的一艘战舰吗?在联想控股已有的舰队中，朱立南、杨元庆、郭为都是跟随柳征战多年的老部下。赵令欢和吴亦兵在加盟联想之前，与联想有多年的合作，双方相识、相知多年。 第三个挑战是，联想控股自己做直投后，在分配“作战资源”时，如何与联想投资和弘毅两家投资机构进行协调? 还有一个挑战，采用舰队作战模式，联想控股并非百分之百拥有战舰的所有权，未来的成员企业都有自己的多元化股东和董事会，有利益分歧的时候，又如何协调? 第三，如何避免“联想”品牌多元使用引起的误读? “联想”这一品牌，对市场和公众来说，基本上还是电脑、IT联系在一起，几乎等同于联想集团。而现在联想控股及其二级公司联想投资，甚至三级公司联想手机，都在使用“联想”品牌。此联想，非彼联想。“联想”品牌的多元使用已经在市场层面引发诸多误解。 拿已有8年历史的联想投资来说，至今仍有媒体和公众认为其只是投资IT领域的一家VC，甚至还有人认为它是联想集团附属的VC，只为其公司战略服务。 两个月前，联想控股常务副总裁朱立南率领联想投资的团队，特意召开了媒体沟通会，阐述联想投资是一家不仅做IT领域早期投资，还做消费品、清洁能源等领域投资的有限合伙制VC机构，LP除了联想控股，还包括国际机构投资者。 如今，联想控股高调进军直投领域，会不会让市场对联想的概念更加混淆，弄不清联想投资与联想控股直投的功能差别? [对话] 卢志强：柳传志为何选择泛海 “有媒体质疑说，柳传志能不能驾驭强悍的卢志强?其实我一点也不强悍。我是比较好交往的人，交朋友，我是非常优秀的人” 采访 | 本刊记者 杜亮 王春梅 北京赛特大厦20层，中国最神秘的大型民营企业之一，中国泛海控股集团，隐身于此。 9月14日，入股联想控股的尘埃尚未完全散去，中国泛海董事长卢志强在其总部接受了《中国企业家》杂志专访。一身便装现身的卢志强说起话来语调不高，措辞斟酌，但口气坚定。对外界流传的关于泛海资金链的质疑，他显得不屑一顾，“泛海从来没有因为资金过不去的时候。” 如果不是与联想控股的股权改造联系在一起，卢志强不会轻易现身于镁光灯前面。“与联想需要通过宣传来放大品牌不同，泛海所做的事有时候过多地炫耀，过多地通过媒体去放大其效应，反而不利于泛海的成长。”卢志强如此解释其多年来刻意保持低调的原因。 《中国企业家》：入股联想，泛海从中能够获得什么? 卢志强：泛海已经有24年的发展历史了，比联想晚一年成立。泛海每五年进行一次阶段性调整。最近三年，我们系统地对泛海的发展，包括产业结构、资产形态、盈利模式等多个方面，进行了一些反思和总结，比较明确地提出一个目标：泛海未来就做房地产、金融、资源三大产业。同时，根据二十几年发展所形成的一些基础和条件，也根据中国市场发展的一些变化，确定了综合投资，作为中国泛海非常重要的一项业务方向。 也就是说，我们一方面把传统的资产进行梳理，区分哪些是战略投资、哪些是产业投资。比如民生证券是泛海控股的，我们就把它作为产业来进行经营;比如海通证券，我们是参股的，就把它作为战略投资(我们内部叫综合投资)来对待。综合投资作为泛海未来一个主要方向和盈利模式，我们内部就围绕这个目标，建立相应的管理、经营、投资体系。 应当说，泛海入股联想的过程，宏观判断占的比重比较大。客观地评价联想这个企业，前25年，如果下一个结论，联想确实是中国市场上一个伟大的公司。未来的目标，柳总要把联想做成全世界伟大的公司之一。从这点上来讲，联想自然是我们愿意去投资、愿意去选择的一个战略目标。 《中国企业家》：联想在业界乃至公众层面，认知程度都相当高，而对泛海，人们要陌生得多。泛海与联想的合作，是否更多的基于您与柳传志个人之间的相熟，而非两家公司之间的相互了解? 卢志强：中国泛海和联想之间、我跟柳总或者和联想的团队之间，应该说大家都有了较长时间的相互了解，建立了一定的友谊。这个友情是在信誉当中建立起来的。信誉是有价值的，所以对我们而言，决策过程相对就比较快一点。甚至可以说，这是个非常重要的决策依据。如果联想换一个领军人物，可能我们调查了解的深度就要大得多。对柳总不需要。 联想选择我们，也经过了深入调查。它要求我们提供的报表，是要经过几大会计师事务所每年评估的报表，这是很严格的。泛海的历史已经24年了，在中国的市场当中，超过20年的企业是屈指可数的，我想这足以证明泛海的成功之处。 除了我与柳总的个人友谊之外，泛海与联想之间，也是打过交道的。联想也曾说过我们进行过财务合作。实际上不是合作，是柳总的帮助。我们大概是在2005年，也就是签了不少土地的时候，遇到“8·31”大限，那时候泛海的压力比较大。关键时刻，联想给了泛海很大帮助，我们是不会忘记的。这件事上，泛海在信誉方面也给柳总留下了非常深的印象。可以这么说，经过十几年长期的积累，基本上联想把泛海看透了，泛海也把联想看透了;柳总把我看透了，我也把柳总看透了。 《中国企业家》：您跟柳传志最初的相识是在“泰山产业研究会”? 卢志强：我跟柳总确实是在上世纪90年代泰山会组建的时候相识的，而且联想以及当年的四通，都是我们学习的榜样。1983年科技体制改革以后，我在山东潍坊当过工人、工程师，也在科委机关工作过，受北京的影响是很大的。北京出了四通和联想，是中国科学院组建的创业公司，对我们当时成立泛海是一个很大的示范效应。所以我一直说泛海了解联想，因为选择了榜样，肯定是了解榜样的。 《中国企业家》：关于“5年内不得对经营管理层进行改组”的入股条件，您是如何考虑的? 卢志强：泛海入股后，国科控股仍然是第一大股东，它希望联想保持一个相对稳定的状态，未来经过五年，联想能够发展到新的发展高度。在这一点上，泛海与其是一致的。泛海的角色非常明确，就是战略投资者。有的媒体质疑说，柳总能不能驾驭强悍的卢志强?其实我一点也不强悍。用强悍形容我，不合适。我是比较好交往的人，客观来讲，交朋友，我是非常优秀的人，比做丈夫要优秀得多!这是我爱人说的。 退一步讲，如果柳总把联想控股全部交给我来管理，我是不能接的，我也不敢接。我对IT行业一点不熟，我的经验、我的知识面跟柳总还有很大的差距。但是我会成为一个很优秀的战略投资者。 《中国企业家》：泛海投资联想的二十多亿都是真金白银，大家都很关心这笔资金的来源。 卢志强：到今年上半年，我们有400多亿的资产。泛海负债率最高时在2005年，由于拿地比较多，而且那个时候很多前期做的一些战略投资，价值也没显现出来。到今天说泛海缺钱，我就觉得很奇怪，泛海从来没有因为资金过不去的时候。我们对民生银行和海通证券有过两次减持，共回收资金120多亿元，其中减持海通证券就套现50亿。 《中国企业家》：同为多元化的公司，联想控股和泛海控股的相同与不同之处分别在哪里?双方的合作会是否还有需要磨合的地方? 卢志强：联想2001年以后业务结构发生了很大变化，从过去单一的IT产业，向综合投资发展，这几年实际证明做得很不错。我们在综合投资以及三大产业目标上，跟联想未来的一些投资方向是相同的。 但是在联想很重要的产业方向或者说构成联想目前核心资产很重要的IT产业方面，我们差别很大。或者说，主要差别就是在这个产业体现出来的。卖电脑肯定比卖房子难，它要不断地创新产品，市场营销手段也要不断创新，这方面联想确实要比泛海成熟、成功得多。 两个企业，我觉得在企业文化、在投资行业选择的战略目标上、甚至在两个团队的领军人物的性格、爱好上，确实有很多相同的地方。但是泛海入股联想，我当董事，我们的副总裁当监事，毕竟对联想不像对泛海那么熟悉，毕竟我们对IT行业缺乏深度的了解。在这方面，我们需要加强学习，也可以说是相互磨合、相互适应。 《中国企业家》：泛海发展20多年了，这家企业的性格与文化却不怎么被外界清楚，您来描述下? 卢志强：我是这么想的：第一，我办企业的目标跟柳总有所不同。柳总是一定要把联想做成伟大的企业。我就希望把泛海办成一流的企业。比如说中国的地产公司，一流的企业不是1家、2家，可能是10家、20家，我希望泛海是其中之一。 泛海的文化是容人的，大家关注到泛海高管变动很少，相对来讲比其它的企业给的钱也少。我小时候看中国的古典名著比较多，尤其是《水浒》给我的印象十分深刻：108个大将有很好的分工，有很好的分配制度，大碗喝酒、大块吃肉，用到商道上未必不是一件好事。 人要讲情、讲义、讲理、讲法。如果一个人不讲情、不讲义，我想大家都要敬而远之了。用在商道上，无非就是你的利益多一点、我少一点。其实想来，吃小亏真的占大便宜，能够容人、能够让利会得到大家的尊重。与联想的这次合作，我想我们泛海的精神起到了作用!否则柳总是什么人啊!他看问题入木三分。我想他不会轻易选择一个伙伴。
