爱华网系列专题：后奥运时代
“奥运营销对中国的很多企业来说就是个伪命题。”一位看起来错过赞助2008北京奥运会机会的国内体育用品企业的老板对他身边的高层说：“大家都关在屋子里看奥运会，谁会去街上买东西？！” 讨论这个话题时，已经是北京深秋的9月。从2009年的4月到9月，耐克和阿迪达斯卖力地销售2008年库存，在北京和上海等中心城市，耐克和阿迪举办的特卖会有时会低至2.5折，就连2009年的新款也列入了9月特卖会的名单上。 对于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头，原本可以通过公司历年的数据来判断下一年的增长幅度，但是为什么在2009年突然那么多2008年的存货呢？ 奥运“商机”变存货“危机” 耐克和阿迪达斯对中国市场都抱有非常高的预期。但奥运会刚刚过去一年，却突然在2009年的财报中爆出在全球市场均有较高存货的消息。 8月5日，阿迪达斯公布2009年上半年财报，称全球有价值为20.41亿欧元的存货，同比增长13%，扣除汇率因素，同比增长8%。与之相应的是，阿迪达斯集团上半年净利润同比下降95％，至1893万美元；销售收入下降2％，为73.28亿美元。第二季度销售收入下降为35.84亿美元。2009年的上半年中，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。 这引发了人们对阿迪达斯中国库存到底有多少的猜测。据一些经销商估计，阿迪达斯的库存大约有10亿元人民币。虽然阿迪达斯市场人员对外宣称库存远没有市场传闻的那么高，不过，阿迪达斯集团主席兼首席执行官郝伯特·海纳在公布2009年半年财报时却表示，中国市场上仍有较多的存货，到2009年底能够解决问题。 耐克受到存货困扰的问题相对轻一些。耐克在9月30日公布的第一财季报告显示，该公司总计盈利5.13亿美元，略高于上年同期盈利5.1亿美元。但耐克第一财季的毛利率同比下降14%至46.2%。令人关注的是，耐克全球范围内交付期在2009年9月至2010年1月间的耐克品牌运动鞋和服装订单总计62亿美元，同比下降6%。 真的是2008年的“奥运商机”没有人们想象的大么？“奥运商机”为何演变成了“存货危机”呢？ 期货制惹祸了？ 百丽集团是耐克和阿迪达斯公司的代理商。这家公司是本土最大的女装鞋品零售商以及最大的体育用品零售商之一。根据其2009年中期财报，耐克和阿迪达斯的代理业务收入达到33.18亿元人民币，约占百丽集团整体业务的36%。 百丽集团在中期财报中分析说，运动品牌市场延续了2008年下半年以来的低迷，原因是各品牌过高地估计了2008年奥运会的效应，仍在消化奥运前较多的存货泡沫。从该公司历年的业务数据来看，耐克和阿迪的收入所占全集团的比例从2007年以来也呈下降的趋势。 北京关键之道体育咨询公司CEO张庆分析说：“在奥运会来临时，所有厂商对市场的估计都有点头脑发热。大家都想在繁华地段开店铺，增加全国的销售网点数量，增投广告费，各个方面都想上量。从市场格局上来说，耐克在全球都是压过阿迪达斯的，因此阿迪也非常想通过这次奥运会一举超过耐克，这反而导致了库存压力要大于耐克”。 抛除厂商们头脑发热的感性因素，导致耐克和阿迪达斯存货的深层原因是什么呢？张庆认为是“大期货制”导致耐克和阿迪达斯库存高居不下。
很意外的，大期货制导致渠道压货过多的看法，也得到了安踏公司部分经销商的认同。他们认为，这是一个体育用品行业性的问题，并非耐克和阿迪达斯两家独有。 大期货制源于耐克和阿迪达斯“轻资产运营”的商业模式，即只掌握品牌和产品设计及研发部分，而将诸如生产、物流和绝大部分的销售体系外包给专业公司来做。因此，在体育用品行业中，会将耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等公司称作品牌公司；分销商被称作销售公司。由此，产生了分销商提前半年向品牌订货，货到付款、不能退货的基本模式。 这种运营模式首先带来的是组织结构的“瘦身”，降低了在销售、制造等环节的管理费用，它保证了耐克和阿迪达斯等商业巨头纵横行业十几年。鉴于耐克和阿迪达斯的行业领袖定位，这种“轻资产模式”被体育用品行业奉为圭臬，乃至成为投行品评品牌公司质量的标准。 李宁和安踏这样的本土体育用品厂商也在上市前后纷纷仿效“轻”模式，因此，也在2009年出现少量的存货，但是这些公司总能根据中国市场进行应变，以富有特色的方式及时解决。安踏公司的做法是：品牌公司与最大分销商之间互有参股，被戏称为“一起捆手榴弹”。这一做法从制度上保证了品牌公司和分销商之间，在部分利益上能够同进同退。因此，当2008年的存货已经成为整个体育用品行业的共同问题时，安踏公司的分销商队伍依然非常稳定，不会出现临阵倒戈的现象。 存货带来负面影响 很显然，提前订货能够使品牌公司提早统计数据，可以帮助生产商采购面料时降低成本，同时也利于生产企业排产。“期货制有它存在的合理性，它能够帮助品牌公司降低成本，迅速扩大行业规模。”安踏公司副总裁张涛分析说：“只是在体育用品的市场需求越来越个性化的时候，期货制有它掣肘的地方。这也是整个行业需要思考如何调整的问题。” 期货制使得耐克和阿迪等品牌公司掌握了极大的主动权，相对应的则是将市场的大部分风险转嫁到分销商身上：期货制的缺点在于一旦分销商发出订单，就无权取消或者修改。万一6个月后拿到货品时，出现产品与市场需求不吻合的情况，积压的库存就成为分销商身上沉重的包袱。分销商为保住现金流只能纷纷打折甩货，此外减少向品牌商订新货的数量。 阿迪达斯和耐克爆出的存货问题导致了一些负面影响。大量的低折扣销货对这两家企业的品牌形象有所损伤。更重要的是，此次存货连累了百丽集团等分销商的业绩，使得一些经销商产生了动摇。 耐克和阿迪达斯的另一家主要的分销商“宝胜国际”在2009年9月30日公布了截止到6月30日的9个月的业绩：纯利1603万美元，与2008年的同期纯利6076.8万元相比，业绩倒退74%。 百丽集团近日公布的2009年上半年的财务报告显示，今年上半年，代理耐克和阿迪的业务收入同比仅增长2.5％，为此该公司关闭了42家耐克和阿迪达斯这样的一线品牌的店铺。另一家代理商达芙妮公布半年财报时称，截至6月30日，达芙妮半年内已关闭21家代理阿迪达斯的门店。其代理的耐克门店2009年上半年共关闭了20家，目前仅余8家门店，并商讨转让手中的107家阿迪达斯销售门店。 滞后与调整 对2008年奥运市场过于乐观的估计，使得耐克和阿迪打破了他们与经销商以及市场之间原有的平衡。一位不愿意透露姓名的行业经销商分析说：“当2008年第一季度出现压货时，所有人都会希望第二季度会好起来。当第二季度销量也出问题时，人们也希望能在第三季度好起来。来来回回半年过去了，很可能市场上已经压了3个季度的货了。”因此，耐克和阿迪2008年的存货问题要到2009年的中期才会显现。 为了应对期货制所造成对市场的滞后感知问题，耐克和阿迪达斯开始大力调整组织结构。今年3月，耐克率先撤销了亚太总部，中国市场可以直接向总部汇报。紧接着，阿迪达斯5月份决定撤销亚太总部。据阿迪达斯内部人士透露：“从7月1日起，阿迪达斯中国也是直接向总部汇报了。” 为了稳定经销商队伍，存货严重的阿迪达斯采取了比以往更加积极的政策。从2009年下半年到2010年，阿迪达斯会通过继往的“延长付款周期”和“低息贷款”的方式来刺激分销商的积极性，还会收回来很多合作伙伴的店铺，转为自营，以此来消化过多的库存。 不过与两家国际体育用品巨头不同的是，2009年上半年的财报显示，本土品牌中像李宁、安踏等企业增长势头依然强劲：李宁在2009年上半年实现收入40.52亿元，同比增长32.4%；安踏半年营业额约28.2亿元人民币，同比增长27.7％。这似乎表明，2008年以来的经济危机对中国体育用品消费市场的影响有限。 虽然大多数品牌均出现不同程度的存货，只是耐克和阿迪达斯的市场存货量最大。表面上是这两家公司在中国市场上冒进的奥运营销计划，背后则是轻资产运营模式产生的后果。从“奥运商机”到“奥运危机”，耐克和阿迪为体育用品行业在全球树立的“大期货制”模式，正逐步将自己和分销商推入饮鸩止渴的困境，2008年存货危机为全球的体育用品企业敲响了警钟：营销环节上的“轻”亟待变革。 一家本土体育用品公司的分销商私下里表达这样的愿望，希望品牌公司能够将一部分利润让给下游的分销商——耐克和阿迪达斯的财报显示毛利能够达到40%以上，最近几年本土体用用品企业的毛利也在30%以上，体育用品是现在少有的几个高毛利的行业——联想刚刚公布的截至6月30日的第一季度财报显示，其销售额为35亿美元，季度毛利同比减少37%，毛利率仅为11%！ 但这一与虎谋皮的建议显然不会被接纳。不过，中国动向也提供了创造性的解决方案。在运作Kappa时，公司将75%的订单下到生产线，其余25%则以原料的方式保存，市场反馈好，则帮助分销商追加订单，反应不好则取消余下的订单。这能确保品牌公司和分销商拥有对市场一致的反应速度。 而不少业内专家更是建议体育用品企业应该学习休闲服装企业的做法：将60%的产品设定为期货制，将40%的产品变成补货制（即，随时根据分销商的需求追加订单）。这样才能让分销商在另40%的产品上发挥各自的市场开发能力，从而保证分销商的利益。 奥运前夕，阿迪达斯在北京三里屯开设了北京最大的旗舰店，这间店具有一个特殊的功能：顾客可以通过网络，将自己对鞋子的要求（比如两只脚鞋码不同或者是自己设计的鞋品外观等信息）传递到总部，顾客有可能在1个月后拿到属于自己的、独一无二的鞋子。但愿这不是品牌商的一个销售噱头，而是耐克和阿迪达斯已经真正建立起了超强的柔性化生产线。也许到了那个时候，他们的分销商才能更好地满足日益细分和变化迅速的市场需求，而不会再因无法预知6个月后乃至更长时间的市场风险而断臂求生。
