爱华网东星航空的急速夭折，三大航空公司的巨额亏损，蒙牛牛根生的悲情出售，建龙收购通钢的悲剧性落幕，上汽收购双龙的黯然收场等等，当下一些著名企业的失败或重大挫折，无不昭示企业在看似无比风光的运作之下潜伏的暗流险滩。当企业面临生死攸关的危机时，是否能够进行有效的转机管理就成为一个至关重要的话题。 认识转机管理 转机管理可以通俗地理解为在转变中寻找机会，在危机中寻找希望，从而帮助企业在急剧变化的环境中以及在逆境中实现“涅槃重生”。 尽管转机管理主要针对面临生死危机的企业，但其应用范围远不止于此。处于衰退早期的很多企业完全能在服用小剂量的转机良药后，病情有所恢复。上汽并购双龙的案例告诉我们，无论是今天众多中资企业热衷的跨国并购，还是国家政策扶持下的行业整合，在收购和被收购企业之间同样也需要“整顿”。同时，企业处在生命周期的不同阶段，应该采用截然不同的转机管理方法。 转机管理在欧美开始受到广泛重视是在20世纪70年代后期，当时转机管理经历了从以破产清算为主的“死亡终止”到以拯救为核心的“再生管理”的演变过程。以美国的《破产法》为例，其第七章破产清算条例为在市场竞争中被淘汰企业有序退出市场，将其所拥有资源重新配置进行了清晰的界定；与此同时，其第十一章破产重整条例明确了通过破产保护程序为企业赢得转机管理的宝贵时间，从而为企业东山再起，乃至保障就业机会，维护社会稳定等奠定了法律基础。 转机管理触动的时机 何种境况下需要对一家企业启动“转机管理”？ 一个简单的定义是：公司或者营运部门的财务业绩预示着如果近期不采取整改措施，它们在可预见的未来将会走向失败。该定义并不仅针对现金危机，因为公司常常早在现金危机出现之前就已显露败迹。这类公司往往业务停滞不前，资产利用率低且管理不善。尽管如此，其中很多公司还是可以苟活多年。但是，如果不能采取必要的措施去适应不断变化的产品－市场环境以扭转局面，危机早晚会降临。有趣的是，危机的出现并非显而易见，温水中的青蛙不会意识到眼前的危机有多严重，因此前瞻性地辨别公司内外部动因的变化对于消除危急的真正来临时具有重要的作用。 在企业典型的生命周期曲线上，财务衰退可以有四个不同时点，如图1所示。并不是所有公司都遵循这样一条轨迹，因为组织可能在任何时间实现“再生”或者转型。但是，该模型用图解的方式形象地反映了我们对于生死危机的定义。除时点1之外，转机管理方法可以适用于其他各个衰退时点。 转机管理的要素 转机的成功有赖于开出合适的处方并有效实施。这套方法的核心可以表述为四大目标和七种核心要素，每个核心要素都包含一系列通用转机战略（见后表）。 转机计划并非要做到面面俱到，解决大大小小每一个问题，因为那样往往会使得有限的资源被浪费在了次要问题上。集中全力应对生死攸关的问题才是关键。复苏战略若治标不治本，只能做到暂时缓解病痛，但是，任何旨在实现长期复苏的战略必须找到问题的根源。转机计划必须达到必要的广度和深度，从而保证所有事关成败的问题得到解决。在转机管理中，变革是激进的，不是渐进的。病入膏肓的企业问题严重，只能通过治本的、全面的复苏计划来挽救。我们几乎从未见过哪个转机计划真正激进过了头。杯水车薪及贻误时机是实现转机的主要威胁。 转机管理的主要阶段 狭义的转机管理只涉及分析阶段和应急阶段。但是，根据我们的经验，很多一般转机战略通常都涉及重大的战略变革内容。尽管各阶段之间明显有交叉，几个阶段按照线性规律依次出现仍然非常典型。对于一家业绩非常糟糕几近破产的公司来说，不可能在12个月之内就走上可持续增长的正轨。经验告诉我们，通常前三个阶段的用时在18个月到两年左右。一旦公司进入增长阶段，传统的转机管理任务就算完成了（见图2）。 为了确保目标企业具备实现转机的可能性，并且确保在制定并实施详细商业计划的过程中，企业不会倒闭，分析阶段的诊断评估工作尤其重要。评估工作通常由提供咨询的企业“医生”完成。诊断评估的方法在于“快而粗”。分析必须要达到足够的准确性，因为只有这样才能令利益各方做出正确的选择。诊断评估的最佳结果是：利益相关方就行动计划取得共识，企业暂时获得了利益相关方的支持。 必须意识到，并不是所有的危机都可以解救，如果企业行将就木，那么企图把它恢复到最初创立时的状态就不切实际。这为采取其他行动赢得了更多时间（比如出售、债务重组、或正式破产），从而为相关方利益最大化做出了贡献。 转机管理成功实施的要素 尽管不乏失败的案例，但许多公司都成功地实现了转机，而且其中一些还非常迅速地完成了这一过程。成功的实现企业重整需要更多的是转机管理专家，而非单纯的行业专家。在大多数组织中，特别是对于那些深陷困境的组织来说，具备这种才干的管理者和员工寥寥无几。因此适时的借用外力在大多数情况下对转机的成功至关重要。通常来说：成功的实施有四块基石，即：责任落实到人，指标易于衡量，涉及时间、质量和成本的目标实事求是，对于实施成果要求明确。
经验表明，转机管理要成功，必须具备天时（外部市场对企业明显地提出了警告），地利（企业经过诊断还值得一救）与人和（企业员工有深刻的危机感，并愿努力合作），缺一不可。 转机管理与中国企业 中国经济经过改革开放后三十年的高速增长之后正面临着历史性大变革，对企业管理提出了相应的要求：中国经济的总量已经非常巨大，经济增长将逐步从超高速的增长过渡到更为可持续的增长，这就要求企业的管理要更加精细化；中国一大批企业步入了成熟期，这些企业的管理必须逐步规范化、精细化，对导致企业失败的潜在因素要防微杜渐，未雨绸缪；企业参与市场竞争的游戏规则将更加市场化和国际化，中国企业必须严格要求自己在与国际同行站在同一条起跑线上，才能在残酷的国际竞争中胜出，它们需要放眼全球，借鉴一切先进的管理经验，补充自己的管理短板。 新的战略环境要求中国企业的管理层不仅具备创业、守业的能力，还要有涅槃重生的转机管理能力。随着中国企业的逐步成熟，以及企业所处市场的急剧变化，转机管理将逐步成为企业日常管理的一部分。健康的企业也需要转机管理，而不必等到企业已经病入膏肓再寻求转机管理服务。转机管理对企业衰退的症状和原因，以及危机的态势和特点都有详细的分析，这对健康企业都是非常好的借鉴，起到“有则改之，无则加勉”的危机预警功能。对陷入危机的中国企业而言，转机管理有可能帮助它们实现涅槃再生，重现辉煌。 另外，目前企业间的并购重组（无论是海外并购，还是国内的企业重组）在中国是一门显学。而绝大多数的企业并购重组都涉及转机管理，可以说转机管理能力的高低直接决定了企业并购重组的成败。 随着中国国力的增强，目前中国的企业强调“走出去”，开始尝试大规模的海外并购，而海外的被并购企业大多问题重重，是典型的陷入危机的企业，再加上中外的文化差异，中国企业海外并购败多胜少就不奇怪了。 近来国资委也强调央企通过并购重组实现做大做强，而被并购的一方往往也是问题重重，涉及复杂的股权、债务、法律、职工安置等等问题。这些问题只要有一项处理不好，都是潜在的地雷，严重的甚至会影响社会稳定。专业的转机管理往往可以帮助企业吸收借鉴国际转机管理经验，少走弯路。 企业的转机管理，不管是在企业已陷入危机时还是预感危机即将到来之际，都是一种专业性很高的管理艺术。对于中国企业界来说，无论是巩固国内市场，还是谋划国际拓展，积极地了解转机管理的精髓与适用范围在目前已成为需要，而在未来则会成为必然。 要真正认识和掌握转机管理，中国企业家还要遵守一个并不很容易做到的原则，即严格的自我约束。一个企业能否在危机中出现转机，关键是一定要抵得住各种诱惑，如表面上保持业务增长以稳定短期内的股价。而国际经验表明，往往这样的所谓增长对转机期的企业是危险的，甚至致命的。所以，转机管理提倡并严格要求企业避免“慕虚名而实处祸端”，这对中国企业的发展将是理念上的全新挑战。能够真正抵得住诱惑的企业则往往可以做到对企业的处境有清醒的认识，从而可以未雨绸缪，通过转机管理将各个阶段性的小规模潜在危机一一化解，从而避免并发症的爆发。所谓“不战而屈人之兵，善之善也”，这才是企业转机管理的真谛与最高境界。 （作者张宏是Alix Partner董事总经理，杨斌是清华经管学院领导力研究中心主任）
