爱华网广为争议的“珠江墙效应”也许是广州这个城市房地产繁荣的缩影。从广州大力整治珠江水系伊始，提出的目标是将其治理成“广州的塞纳河”，但很快就有言论说，“塞纳河两岸是田园或者是古建筑，而珠江两岸其实就是两堵墙”，于是，到塞纳河看风光，在广州就变成了“看房团在珠江上看楼盘”。 保利地产总经理办公室信息化办信息主管吉喆谈起这事的时候，笑话里透露出隐隐的忧虑。换个角度来看，繁荣的背后，其实是竞争的加剧和利润的摊薄，这从保利地产在8月底公布的半年报中也有所体现。 2009年上半年保利地产净利润同比大增35.01%，达到了13.96亿元，营业收入也达到了82.91亿元，同比增长54.07%。但是，如果与其上市以来年均翻番的业绩相比，保利地产今年上半年的业绩增速其实已经有所放缓。 下半年则更不容乐观。新增信贷规模下降已成定局，部分区域的房价快速上涨也抑制了居民的购房意愿，加之宏观经济前景的不明朗，保利将面临更加复杂的市场环境。 “随着房地产市场的不断发展和规范，房企依靠‘土地红利’获得超额利润的时代已经不复存在。未来，行业集中度将逐渐提高，同时，行业外大型企业大举介入房地产业，行业的竞争也日趋激烈,房地产行业的利润率从长期来看将有所下降”，吉喆这样总结保利地产面临的困难和挑战。 这样的挑战是提给所有人的。时代地产董事、副总裁关建辉从1994年就开始涉足房地产行业，经历过那个“只要胆子大，敢向银行借钱”的野蛮生长时期，他对于目前房地产行业的宏观环境变化感受颇深。 “宏观环境发生了巨大的变化”，在广州时代地产中心的办公室里，关建辉给记者所作的分析一针见血。他指出，土地交易方式的透明化和规范化，市场竞争日益激烈，客户的维权意识和要求大幅度的提高，融资渠道更加多元化等状况，“使得新环境中房地产的活法和以往有了很大的不同”。 除了宏观政策的变化，房地产企业从小规模、作坊式的个体运营模式转向规模品牌化的大型现代企业发展的过程，也给自己带来了巨大的挑战，对于总部林立的广州房地产来说，这并不陌生。 对这点理解最深的，莫过于当前扩张势头最为迅猛的恒大地产。在刚刚公布的“2009年第三季度中国房地产企业销售排行榜”上，恒大分别荣登销售金额和销售面积排行榜的榜首，单季度销售面积达到230.30万平方米，销售金额达到123.30亿元，而在销售面积上，恒大其实是2009年前三季度中国的 NO.1，如今恒大早已走出广州，在全国形成蓬勃之势。 但快速的扩张也给恒大地产总裁办信息主管彭敏聪带来了成长的烦恼。“房地产企业变化太快了”，彭敏聪举例说，“大到能改规划，小的可能改计划，期里面改楼栋，这个楼栋本来是一期，做的资金绷紧了，就赶到二期去了，如果资金充裕了，又放到一期了”，面对快速扩张带来的项目不断变化和磨合，他坦言“过程之中肯定是很痛苦的”。 土地红利消失、资金来源收紧、竞争加剧洗牌和购房意愿不明朗，扩张中的房地产行业到了必须向管理要效益的生死关头。 但可怕的是，房地产的管理，却因为历史的原因，一直停留在相当粗放的阶段。 致命的粗放 “未来，整个行业将向专业化、规范化、精细化的方向发展，这将是每个房产行业都必须面对的变革挑战，”关建辉认为，但同时，他也不无遗憾地表示，“即使到现在来说，房地产企业的管理也非常粗放”。 作为广东著名房地产企业，方圆地产总裁办公室信息经理祝光波对此有着深刻的感受。他刚进公司的2007年，正赶上方圆地产成立的十周年，也是从那时开始，方圆地产开始走出广州，在珠三角一带成立分公司，马上很多新问题就接踵而来。“比如说销售，集团这边想看广州之外那些项目的财务状况，但他们的报表因为是人工做出来的，报上来数据就已经很滞后了，另外，因为人工加工，报表跟领导掌握的情况出入相差很大。” 另一个明显的问题是成本管控。一些二级公司发展了以后，成本怎么管控主管领导也很头疼，“他在那边，集团不知道他怎么样，他一个合同款付了，公司这边根本就没法掌握。” 祝光波回忆说，那时还经常出现这样的盛况：为了看各个分公司项目的进展情况，每次都是领导带队，一帮人先坐飞机再坐车跑过去，到现场去看看，去了解，“很累”，但管理上还是比较混乱，效果不好。 吉喆告诉记者，保利地产以前通过人工或者是普通传统管理方式，最难保证的就是数据真实性，“时间长了，各种纸面文件，Excel、word乱七八糟混在一起，很难追述”。 再拿重要的设计环节来说，关建辉告诉记者，现在行业内很多房地产企业普遍存在边设计边施工的情况，“这样会造成一个很快施工的假象，实际上很慢”——图纸没出来，马上施工单位就进场，然后有了桩图就打桩，有了地下室设计就做地下室，然后发现中间的衔接是没办法实现的，施工人员就说要打掉重新来过，然后要等图纸，实际上时间更慢了，效率更低，“经常会返工”。 关建辉指出，从小规模、作坊式的个体运营模式转向规模品牌化的大型现代企业发展，这种情况下管理者们普遍意识到信息化管理的必然趋势，不仅是效率上的提高更是企业核心竞争力的提高，谁能够快速把握这一利器，谁就能够获得竞争优势。只有提高信息的准确性和可靠性，实现信息管理集中化，才能使信息集中管理更容易控制更高效。防范风险和提高效率是房地产企业运营的内在要求，因此，科学和高效的管理自然成为这个行业追求的共同目标。 蹒跚上路 其实，从上个世纪90年代开始，广州的房地产行业就开始意识到管理粗放的问题，当时企业运作的各个流程如土地开发、土木工程、售楼等全部采用手工方式完成。随着企业开发项目的日益增多，开发区域的不断拓展，这种手工模式显然已经不能够适应企业发展的要求了。 由于和香港、澳门距离接近的原因，同时，在吉喆看来，广州人和港澳很多都有亲属关系，沟通更顺畅，当时在香港的和记黄埔等房地产公司的信息化经验开始传递到广州。 在关建辉的记忆里，时代地产信息化管理的起步和澳门的一个公司的启蒙密不可分。1996年当时公司初创的时候，他们就意识到只靠人的管理是不行的，“老板就跟我说澳门有一个房地产公司，里面的资料管理一流的。叫他拿任何时候的任何资料，他很快就能拿出来。”于是关建辉专门跑到这家公司学习，发现确实如总裁所说，并且进一步发现，“当时他们是使用电脑管理的”。通过和对方学习，关建辉意识到，“要有一些工具来管理，而不光是靠我们的人来管理”。 也就是从那时开始，一些CAD绘图软件、工程计算软件、项目管理软件和财务软件开始被房地产企业大量使用，开始替代手工劳动，这也使得房地产行业开始进入机器时代。祝光波回忆说，当时广州就出现了像科耐这样和香港有密切关系的公司，并且出现了明源这样的国内专门做房地产行业信息化的公司。 时代地产信息总监周四阳介绍说，房地产企业对信息化的需求越来越复杂，需要的软件也越来越复杂，就开始出现了一些能够适应部门级应用的软件产品，例如用于销售部门的售楼软件、用于工程部门的工程项目管理软件、用于采购部门的采购招投标软件，它们满足了房地产企业各个部门的需求，极大地推动了整个房地产行业的信息化水平的提高。在这个阶段，涌现了一批优秀的软件企业。 但是，在周四阳看来，现有的信息化基本是按照部门级别的需求部署和应用的，在业务流、信息流和经营分析决策方面无法站在集团的层面协同管控，信息化无法支撑集团化管控。 这就要求实现集团级一体化应用。在这个阶段，单纯的部门级应用已经不能满足房地产企业的需要了。如何保障企业战略的落地与执行，如何实现企业领导及时和快捷地掌控集团整体运营状况，如何实现企业全面掌控跨区域项目的运作与监督，如何实现成本支出、销售收入、财务资金的一体管理，如何实现客观全面的绩效管理，等等，这些成为了房地产企业的领导们异常关注的问题。 同时，他指出，虽然大家都意识到了信息化的重要性，但有清晰的IT战略规划的很少，又因为已有的信息系统存在一系列问题，要打破原有的东西和思想就很有挑战，致使战略规划能够落地的就更加少。另外，实施服务商要靠甲方的项目培养起来，成功案例不多是现实问题。 保利地产刚刚采用IT平台管理内部运营的时候，就遇到了不少问题。吉喆介绍说，最初应用销售管理系统，唯一目的仅仅是做到可以把整个销售环节串起来，保证数据是真实的，但是这时会发现业务系统和财务系统的数对不上，“然后大家开始筛，可是这个月对上了，第二个月又对不上，又筛，然后就无休止发现工作效率低，风险性大”。 其实，在周四阳看来，正是因为传统的管理方式和操作手段已经无法满足中国的房地产企业高速发展和管理变革的需要，而先进的管理思想和理念又遇到了落实和执行的瓶颈。此时，引入整体信息化管理系统，来保证企业的集中管控和业务高效执行，已经成为国内先进的房地产企业的管理创新手段。 砥砺精细化 其实，早在“日子好过”的2006和2007年，保利地产就意识到，如果不进行精细化的成本管理，今后还能否赚钱，“会不会一个项目做到最后，发现我亏了500万元”，从那时候开始，保利地产就注意抓成本管控，建立了一套模型，并推出相关的管理制度。 如今，保利地产领导已经将未来的一体化系统看做支撑整个公司集团发展的基础性的一个东西。吉喆告诉记者，集团的管控离不开决策支持，决策支持离不开高效真实的信息数据传递，每天领导看着大量的信息数据，“我现在平均每天的销售额都超过一个亿”，任何一个地方的波动，都会影响几个亿甚至十几个亿，风险性也越来越高。另外，保利对于管理优化和提升的前提要求是稳重，“可能不要求那种高速扩张，但是我们每扩张一个城市，一般要求这个项目在3~5年内，可以做到这个城市的前五到前三名”。这也对吉喆未来的工作提出了很高的要求。
虽然起步较晚，并且一直受困于高层的支持力度不足，但彭敏聪还是做了很多的工作。从前期的视频会议和办公自动化，恒大开始了自己的务实管理优化之路。然后，恒大通过引进财务管理和项目管理系统，开始进行客户关系管理和销售管理，2008年4月，他们又开始了供应链的建设。 事实上，对于恒大这样的快速发展企业，资金的管理就显得特别重要。“在这个房地产企业快速发展背景之下，我们要追求快速资金投入，快速开工建设，并且把资金回笼、快速营利，未来，彭敏聪计划要做的就是预算目标的成本管理，并且在成本管理的过程中根据合同做相应的控制，而现在，他们已经做了一些铺垫。 2007年10月开始，方圆地产制订了自己的三步走的发展战略。首先是用一年时间完善内部管理体系，组织架构、管理模式和业务流程，“这一工作在2008年5月已经完成，并为未来的管理升级打下了基础。 内部梳理好以后，祝光波目前正在主导把项目运营推上去。他告诉记者，“领导最关注成本 ，成本降下来之后，投资回报率才会高”，所以，接下来他就是要把成本系统推上去，把项目进度系统推上去。而在2010年到2011年，将会上马投资分析和决策分析系统。 事实上，两年工作下来，方圆地产通过门户的整合，已经将自动化办公、房地产成本、项目进度、资金、财务的信息通道打通，真正形成信息流高效运转，将设计、工程、营销、财务等职能部门的信息资源进行整合，实现从企业全局方向利用客户、人力、资金、知识等资源。
