爱华网当消费者在国美电器和京东商城购买消费电子商品后，二者对消费行为的掌控有什么不同？ 答案是，作为传统零售业的国美电器的POS机无法留下这个消费者的消费行为痕迹，他看过哪些商品，在哪些商品前有过长久的驻足，在哪几款里反复比较，你都不知道。他们像流沙一样消失在结账柜台前，再也找不到踪迹，而对于这款商品是否满意，除非你打电话过去，否则他是不会主动告诉你的。 可是京东商城却不一样。在互联网上，消费者的每一个消费行为，每一次点击都能被完整地记录下来，那些令他们长久犹豫是否要购买的商品，停留在他们的收藏夹里。 这就是传统零售业和互联网零售相比所缺乏的。同样的事情还发生在红孩子，通过目录和互联网来进行多渠道营销的红孩子也能做到“跟踪客户行踪”，并且不断进行深化分析。通过对消费者数据的挖掘，红孩子从一家母婴垂直类B2C平台，将业务范围逐渐延伸到家庭购物平台，因为他们发现年轻妈妈是家庭购物的核心，于是产品线从母婴扩展到化妆品、保健品甚至男装和数码产品、日用百货。 别以为传统零售业在互联网渠道的变革下无所事事，它们也正在酝酿变革。从客户关系管理到供应链整合，传统零售业也在通过互联网、IT等手段进行尝试。如果你留心，会发现几乎每家零售企业都在发会员卡，这是掌握消费者行为数据的基础。 其实，无论渠道模式如何——无论是电子商务、呼叫中心营销还是实体渠道，对于零售业而言，互联网和IT技术的介入，使得未来的竞争聚焦在高科技零售企业之间。 在线销售的传统零售业基因 红孩子眼下正在紧张地进行SAP的ERP系统实施，“我们应用套装软件，也是期望获得传统零售业积累了很久的经验，比如如何和供应商打交道、如何进行促销管理、如何快速出库等。”红孩子高级副总裁徐晶表示。 和欧美零售企业相比，亚洲国家和地区的零售业的管理和运营更为复杂，因为其销售方式和手段常常推陈出新，比如垂直促销、限时打折、单一品类做大等传统零售业的营销方式和手段。相应的是，IT系统对于促销的支持更为复杂，有经销、联营、无库存联营、有库存联营、代销、扣点等。在这方面，传统零售业已经积累了丰富的经验。 作为电子商务和目录销售的多渠道营销零售企业，红孩子说到底还是要将零售业最基本的流程以及实践嫁接在互联网和IT平台上，ERP为其提供了一个规范化流程的平台。但是对于前端客户需求的持续追踪、数据挖掘和分析等业务，还是由红孩子自己定位开发。 京东也在嫁接传统零售业的经验。“月黑风高”是京东商城的保留节目，常常让京东的粉丝们激动不已。京东商城不定期在某些晚上限定的时间段内，选择某些商品进行大幅度让利促销。 其实，限时打折是传统零售业常玩的套路。但是被京东商城搬到网上，突破了地理的局限，让全国各地的顾客都能参加进来。 2009年6月18日，是京东商城公司11周年庆典，当晚也开展了月黑风高的活动，京东商城创始人兼总裁刘强东现身月黑风高——用户同时在线数高达57万；两小时内的点击超过217万次。 “我们现在经常在学习传统零售业的经验，其实传统零售业发展多年，在品类管理、渠道管控以及促销方面都有很多积累。”京东商城副总裁李大学表示。 “转化率和客单价，是我们检验优化客户体验的重要指标”李大学介绍。而传统零售业的模式也能在一定程度上帮助提高京东商城的转化率和客单价。 传统零售业很看重提袋率的指标，实际上，互联网零售也会考察提袋率。提袋率是指在一定时期内，将商品放入购物车以及加入收藏夹的顾客人数占该时间段网站访问量的比例。网络销售的提袋率并不能直接反映出企业经营业绩的好坏，因为将商品加入购物车里的消费者并不一定要为它们买单。 互联网零售其实更为重要的是转换率，即访问流量中，有多少比例转换为实际购买。 对于客户的分析，互联网零售业的经验源于传统零售业，然而更胜一筹，因为同一类的客户一定有关联相似性。京东商城很早就把客户分级，从普通注册会员到铁牌到铜牌，层层递增到双钻石会员，加上企业客户一共8个等级的会员制。传统零售业的会员分级还极少细化到8个等级。 通过八个等级的会员分级，互联网零售企业通常来细化不同等级的服务和挖掘客户需求，持续培养客户的粘性。京东商城的总裁、创始人刘强东也经常现身京东的铁杆粉丝的线下各种活动，在线下活动中时常有大礼派送给等级更高的会员。这些类似于传统零售业的会员互动方式提高了客单价和转化率，还增强了京东商城的对客户的粘性。 “与传统零售业相比，我们的优势是：明确知道客户的每一步行踪，并且进行跟踪。客户到京东商城转一圈就像用鼠标投票，我们能分析出暗藏的他的喜好” ，京东商城副总裁李大学表示。 无论是把商品加入购物车、还是对商品进行各种咨询、甚至是在页面的停留时间，京东商城的信息技术部门都可以进行数据分析，分析预测客户的喜好、需求以及消费趋势。 对于进一步推荐客户购买，或者当此客户长期不来购买的时候，在适当的时机，比如这位客户曾经购买了某种产品的竞争产品特价时，京东选择采取短信、邮件等方式来“唤醒”这个“休眠”的客户。 顾客在这个商品页面上停留的时间越长，可能是对这件商品的需求程度越高；以及某件商品的点击量越大，也是这件商品的需求量越大。京东商城建立了一套按照点击量来预测计算销售的体系，这些预测的指标就能作为京东商城库存的风向标。 不仅如此，京东商城还对供应商开通了厂商直送的开放平台接口，减少对库存的占用，加速供应链。 目前京东商城的日常平均订单是每天2.5万单，但是在峰值时候（譬如店庆日之类的时候）能达到每天7万单。李大学透露京东商城IT系统的设计目标是每天能处理10万单。 日订单越来越多的情况下，用自动化的方式代替人工处理订单，跨部门的无缝衔接处理就是李大学的目标。正向的处理订单以及反向的应对投诉、退货，都要无缝衔接起来。 传统零售业提速 作为北京新燕莎铜锣湾商业有限公司的CFO兼CIO，孙学啟非常关心互联网对零售业带来的变革，并且时常思考传统零售业的发展趋势。 其实新燕莎铜锣湾旗下的金源燕莎Shopping Mall客流量并不低，每天超过10万人次，是全球最大零售单体，拥有500多个品牌的专卖店、娱乐、餐厅等。但是在孙学啟看来，“目前看起来很美的传统零售业其实节奏相对较慢、效率较低，国内传统零售业模式目前缺失的正是对市场需求的快速反应，这是我所担忧的。” 国内传统的零售价值链是： 生产企业—总代—分销—客户终端。在过长的价值链里，生产企业难以和终端在瞬息万变的市场变化中彼此协作。 “电子商务会催生传统零售业的产业链裂变” ，孙学啟很坚定地说。他认为从价值链看来，电子商务企业和传统零售企业，甚至前端总代理、经销商，都处于同一个价值链中。在这样一个链条内，总价值是不变。而处于流通端的企业们目前大多处于认识误区内，很多在拼价格。“价格战会伤害价值链，还会对处在价值链中的商品的成长有伤害。合理分配价值，促进商品的成长，才能共同扩大产品的市场份额。”
“尽管传统零售业和电子商务零售业在模式上有很多不同，但是有一点相同：商品从生产企业到物流到配送再到消费者手中，这个商品流通的路径是传统零售业和电子商务零售业都要有的”，中国连锁经营协会副秘书长杨青松表示。 杨青松认为，电子商务需要一个强大的中心点来应对无数消费者；而传统零售业则是以多点对应消费者的。传统零售业是一个一个物理门店分布的，每个门店处在不同的地域、面对不同的客户可以定位不同。如果有100个门店，每个店面只盈利1万元，那么总共盈利可以达到100万元。也就是说，可能并不要求每个门店的盈利能力都特别强，但是当有100个门店时，聚集效应就显现出来。 电子商务则不同，一个点应对无数的消费者，这些消费者来自全国甚至全球各地，这就对这个中心点提出极高的要求。要求中心点的信息系统、商品采购和管理、物流仓储等各种能力都足够强大。 并不是所有的传统零售业延伸至互联网销售模式都很成功，高科技零售业并不是简单地嫁接互联网。 2001年开始，北京的街头巷尾冒出许多家名为“红黄蓝”的连锁社区便利店，模式是“三驾马车”并进：物理门店+电话销售+电子商务。 当时红黄蓝的网店的口号非常响亮：“上网买菜去！”业务极其多元：除了平时的社区便利店功能之外，红黄蓝还接受鲜花速递、净菜供应、洗照片、洗衣服、甚至提供家政服务。 仅以净菜供应为例，涉及的流程非常复杂：便利店接到电话或者网上订购净菜后，有专人在后台处理订单、订单分发到相应的附近便利店、便利店选择订单上的菜品采购、择菜清洗、装盒、送菜上门。 红黄蓝最鼎盛的时期做到全北京50家门店，上千万元的年销售额。作为单个的物理店来说，红黄蓝每个店可以维持盈亏平衡，有的经营不错的门店在盈利。但是由于后台的成本太高，流程过于庞杂，总体难以控制：所以红黄蓝很快入不敷出，门店一家一家关闭，剩下的只是维持惨淡经营。 其实红黄蓝摆脱不了传统零售业固有的支出，甚至成本会更高，譬如物流支出，可能因为需要送货上门而比传统便利店的物流成本更高。而且当红黄蓝每增加一项新业务时，因为没法很快形成专业的规模，所以增加新业务的成本就会大于这项业务的收益。不仅如此，红黄蓝还有支持电子商务和电话营销的后台支出，这些支出都是不可小视的。 红黄蓝面临着巨大的拆零成本以及拆零所带来的相关其他成本。当然发展电子商务零售业同样要应对拆零带来的一系列资金成本、人力成本、物流成本等。 如果单一品类数量足够大，其实可以借助自动化来降低拆零成本，但是百货业的品类本来就多，而且电子商务零售业发展之初，单一品牌数量足够大的情况相对较少。电子商务零售业不得不面临“商品拆零”的效率和成本的问题。 “虽然电子商务看起来很美，但是传统零售业的物理门店还有很大的提升空间，系统上完善的衔接、人员的精简、门店效益的提升、对于客户需求的跟踪和挖掘、价格体系的完善等工作，这些都还有很多的功课要做”，杨青松指出。 如果说红黄蓝是一个失败的案例，那么更多的传统零售业在延伸入互联网销售时，也会遇到诸多困惑。 北京的资和信商场是一家年轻的商场，也是一家实体商场和网上商城同时开业的百货商场。但资和信商场的总经理平莉两年前就感到，网络购物一定会大兴其道。于是在资和信商场筹备初期，资和信网上商城的建设就被提到重点议程。 但是一直困扰资和信商场的是，即便以非常开放的态度欢迎品牌商进驻网上商城时，品牌商的态度并不积极。虽然资和信很宽松的让品牌商可以自己进入资和信网上商城后台管理自己的商品。但是从目前资和信网上商城只进驻了寥寥的十多个品牌，相比起资和信商场里的数百个品牌，网上商城场格外空空荡荡。 “品牌商品网上定价怎么定？这实在是个问题”。 为什么资和信搭好了网上商城，品牌商却并不热衷？因为品牌商没有解决网上定价策略。这会对传统渠道的价格体系产生冲击。这不是资和信一家企业遇到的问题。 另外，目前国内的传统零售业看起来规模庞大，但很多时候都是合并了旗下跨地域的不同商场、超市等而形成的大型集团企业的报表。而真正用统一平台进行管理旗下每个物理门店的集团企业还不多。非统一平台也会影响到这些大型集团企业开始电子商务的效率。 沃尔玛是在全球统一平台、物理门店的管理完善、效率足够高的状态下开始自己的电子商务之旅的，但是目前国内的传统零售业在门店精细化管理、提升客户体验，快速供应链、应用后台提升传统零售业效率等方面都还有较大提升空间。 规范的价格体系、对门店的强大管理能力、快速的供应链、强大的IT能力——要做好复合渠道营销，以上每一项都缺一不可。而国内的传统零售业目前主要精力正在努力提速原有的传统业务。 复合渠道营销 其实，对于零售企业来说，今后的发展趋势是不管渠道模式如何，最重要的能力是供应链运营能力、资源整合能力、数据能力和IT系统，这是今后高科技零售业的特征，也是核心竞争力。 当市场和物理网络发展到一定规模之后，传统零售业里发展成熟、体系完善的佼佼者们也开始走多元道路，比如来自美国的沃尔玛、来自英国的Tesco和来自日本的7-11。 传统零售和电子商务零售业的界限越来越模糊，不能简单、绝对地区分成传统零售业、电子商务、直销、目录销售等不同类别，因为渠道的有机融合已经屡见不鲜。 日本的7-11，起家于传统零售业，但是它拥有遍布各地的庞大门店数量，它的电子商务部分也发展得非常灵活，依托于高效的社区便利店发展起来7-11的电子商务既可以约定网上购买店内商品后到店来取，也可以选择由门店主动分发。7-11的成功高效的便利店体系后面是完善的供应链和IT后台的支持。 沃尔玛在线销售学习了电子商务大佬亚马逊，开始向厂商、供应商开放自己的系统Walmart Marketplace，引进了上百万种新商品，甚至有的是独家产品。7月份沃尔玛网店吸引了3千多万独立美国顾客。根据Compete调查公司的数据，“亚马逊和沃尔玛该月在网络零售业中分列第一和第二位。” 2008年的沃尔玛电子商务的销售额为17亿美元。 在2000年，传统零售业出身的Tesco开始电子商务之旅，成立了网上销售服务部门，开始电子商务之旅。直至目前为止，该网站仍是世界上最大的食品在线销售渠道。它在线销售部分很快盈利，并在美国与Safeway合作，用Tesco的销售系统开展家庭购物服务。 除了食品销售，Tesco.com还进行各式各样的服务销售。例如，网站上专门开设了法律服务专栏，并且开始努力树立品牌特色。Tesco出名的网站广告告诉世人：律师是昂贵的。为什么不试着自己来解决问题呢？ “当融合渠道成为趋势后，零售业已经无所谓传统和非传统了，而是高科技零售业的未来了。”杨青松认为，国内的零售业也正在朝这个趋势变革和发展。
