爱华网文/李新焕，太和顾问咨询有限公司高级顾问
今年以来，不少外企开始以应对经济危机为名，通过“无薪休假”或者“换岗签订新合同”等方式悄悄进行人力成本的缩减。而对于外界对其是否在进行“裁员”的质疑时，这些公司都表示这不过是公司的正常结构调整，离职是职员自己的选择。 经济危机下，企业为了降低运营成本来缩减人力支出的做法无可厚非，但是像“无薪休假”这样的“人性化”措施真的有效吗？对于企业来说，到底是裁员还是减薪，这是一个需认真思考的问题。 假休假真裁员 从2008年底开始，四大会计师事务所(普华永道、毕马威、德勤、安永)相继传出减薪和裁员的消息。2009年4月，安永发布“灵活休假”通知，要求其中国大陆、香港和澳门的8500名员工于2009年7月到2010年6月之间休假40天；普华永道则从2009年4月开始推行无薪假期计划，要求员工在9月底前完成15天休假；毕马威则安排每位员工一年内有40天的20%工资假期…… 虽然名为“带薪休假”，但是在随之附带的一系列约束性条款的软硬兼施下，不少员工干脆放弃“休假”，选择离职。 那么在国内企业纷纷选择降薪的背景下，为什么外企宁愿付一大笔补偿金也要裁员呢？更为奇怪的是，很多外企裁员和招人同时进行，这又是为什么呢？ 因为按照西方规则运营管理的企业，通常把裁员作为降低运营成本的主要手段，尤其是对知识密集型企业，因为人力成本所占比重大，裁员是降低成本支出的最有效手段。 从成本上考虑，裁员对成本降低的力度远远大于减薪。在正规运营的中国企业中，一个员工的综合人力成本里固定工资比重大概只有50%，企业还要为员工支付“四险一金”，各种福利补贴以及培训成本，这还没算为每个员工提供设备、办公场所、通信、水、电等各种费用，仅仅指望减薪来降低企业的运营成本无异于杯水车薪。 而根据一般外资企业薪酬逐年递增的惯例，拥有5年以上工作经验的员工薪酬大约是1年以上新晋职员的2～4倍。但是在产出方面，虽然老员工有丰富的实战经验，但工作热情远不如新人，因此造成付出和回报不成比例，使用新员工无疑性价比更高，所以很多外企宁愿选择裁员而不是降薪。 当然，资深员工不能说裁就裁，而如果换成“带薪休假”这样的方式，很多人都会接受不了而索性辞职，这样就规避了敏感的主动裁员，顺带连“企业同劳动者连续订立两次固定期限劳动合同，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同”的法律风险也规避了。 这也就是“四大”在采用低薪甚至无薪休假的方式调节过剩人力成本的同时，继续大规模招聘员工的原因。今年毕马威的全国招聘计划就与去年持平，约为2000人左右；德勤也表示公司每年10月进行的招聘计划没有受到影响，1500名左右的人数没有变化；即使是处在风口浪尖的安永，在很多招聘网站上也可以见到他们的招聘启事。 洋为中用不合时宜 需要注意的是，外资公司这些“变相”裁员手段，并不是包治百病的良方。对于有些企业而言，这种方式非但没有帮助企业实现战略性的转变，反而招致了较为敏感的“劳务纠纷”。一方面大幅度降低了公司形象，也影响了公司在职员工的生产力与忠诚度。 比如2009年4月，沃尔玛在中国开始推行一项涉及2500人的“人员优化”计划；然而仅仅过了9天，就引发了员工大范围的不满情绪，最终以资方的妥协告终。 相对于西方的企业文化而言，中国的员工对于企业在心理上“依赖感”更加强烈，快速裁员的方式显然与这种文化环境不相容。改革开放之前，企业、工厂等对于员工来说，不仅是一个从事生产活动的场所，更是一个社会组成的基本单位，人们更加强调在企业内的联系与关系。虽然改革开放已经进行多年，但仍有很多企业为员工提供诸如企业内的食堂、幼儿园、医院等社会性福利，这种员工与企业之间的文化与情感性联系，不可能在很短的时间内完全改变。 危机期间，作为公司的内部人，员工可以感受和预测到企业进行战略调整的方式和幅度，如果在裁员之前不和员工进行有效沟通，还总想耍“小聪明”变相裁员，员工的恐惧感就会进一步引发抵触情绪，这不论是对员工还是企业本身都是不利的。 作为企业管理者，在计算员工流动成本时，不仅仅要考虑员工离职的经济补偿、招聘费用等显性成本，更需要重视导致企业生产效率下降的隐形成本。而员工被动离职还将引起其他员工的观望、迷惘，大量解雇员工更会引起现有员工强烈的心理恐慌，从而降低工作效率。如果关键岗位员工被迫离职，员工很有可能携带企业核心业务机密投奔竞争对手，从而造成企业更多的损失。 据美国劳工部统计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。而美国管理学会的报告则显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45～60天，而新雇员要达到100％的生产率，平均需要6～9个月的时间。 所以说企业在经济衰退时以“裁员”节省的劳动成本，不足以抵消经济复苏后培训与雇用员工的劳动成本。 减薪比裁员更温柔？ 在很多中国企业看来，“减薪”是比“裁员”更加温柔的节省成本方法。减薪可以直接减轻公司经营压力和成本，而且在未来经济复苏时还可节省招聘成本。但是减薪操作手法运用不当，也容易造成负面影响。 首先，与有选择性的裁员不同，减薪往往是大面积的全员动作，即使减薪幅度有可能不同，也很可能伤及无辜，特别是对核心员工将会带来重大打击，容易造成他们以消极的态度从事工作甚至跳槽，因为这些员工更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。如果同行业其他公司提供更高水平的薪酬，员工就很容易与之进行比较而产生一种不公平感，这就会影响工作的积极性，也容易引起员工流失。 而如果采用“一刀切”的做法，则很容易造成“大锅饭”思想在企业内盛行。无论水平高低、努力与否、业绩如何，大家都被减薪了，于是，能力强、水平高的都另谋高就去了，剩下的则是些老弱残兵、平庸之辈。降薪的初衷是减低公司运营成本，结果最终使得低能力、绩效差的员工留在岗位上，而企业最核心的关键性人才不断地流失，劣币驱良币，在降低了运营成本的同时更严重损害了公司收益，得不偿失。 与裁员一样，减薪还容易造成员工对企业的未来、对公司的领导没有信心，对公司形象造成损害。所以，减薪带来的后果未必是“哀兵必胜”，而更有可能是“哀莫大于心死”，这非常不利于提升组织效率。因此，减薪如果是以组织效率的下降为代价，将无异于抱薪救火。最后，减薪还有可能引发劳资争议。目前多数企业的做法是——事先未征得员工同意，就采取直接公告的方式，单方面宣告减薪，如果没有员工提出异议，企业即视同“员工同意”。但是根据规定，从2008年起，企业工资制度必须向职工公示，不能任意随便扣减职工工资。《劳动合同法》就写明：用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更应当采用书面形式。这样看来，减薪之前企业也得倍加思量，考虑好各种可能的后果和对策。
本土化的应对之策
那么企业在危机面前，到底是采取裁员还是减薪呢？这显然不可能有一个万全之策，企业必须根据自身情况来制定具体的应对措施，以下提供一些相关建议，或许能对企业的管理者有所启示：
1． 最好的裁员就是避免裁员
市场繁荣时期，企业必须保持清醒的头脑，人力资源部门需要明确地知道哪些职位在经济不好时可能要走人；哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。
部分岗位可使用弹性员工。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果公司不景气，他们将被裁员。
2． 削减管理成本，而不是削减人工成本（减薪、裁人）
通常的方法有：寻找更好的工艺、技术，要集中精力解决“提高效率”的问题，这将使企业发现更多解决办法；重新和供货商谈判、争取采购折扣、寻找更便宜的原材料；削减出差费用、削减办公用品费用；优化业务流程、降低运营管理费用等，这些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艰难时期，企业要把“低成本”当成是企业文化，高管同公司员工一起身体力行。
3． 关注员工的感受
如果企业真的不得不裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是几种方式的结合，以此来减少人员的损失。除了依照法律裁员外，企业要注意员工的内心感受，例如为他们向下一个职位的过渡提供一些便利；帮助他们推荐甚至找到下一个机会；请专业人员帮助他们减压等。
4. 增加薪酬体系弹性
减薪前要认准核心岗位，区分对待。企业可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得最高的激励。以下，我们用图表的方式做出说明（见表一）。
表一：单位薪酬制度（单位：元/月）
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